Direzione aziendale

In economia, con il termine direzione o con il termine di origine inglese management (derivato dal verbo to manage, 'gestire, coordinare') ormai molto diffuso anche in italiano, s'intende:

• il processo di definizione degli obiettivi di un'azienda (sia essa pubblica o privata) e di guida della gestione aziendale verso il perseguimento di tali obiettivi, attraverso l'assunzione di decisioni sull'impiego delle risorse disponibili e, in particolare, delle risorse umane;
• l'insieme dei manager di un'azienda, ossia delle persone che hanno la responsabilità del suddetto processo.

Funzioni

Il ruolo del manager comporta non solo il coordinamento, la guida di un gruppo di persone, rappresentato dalle risorse umane a disposizione dell'azienda o della parte di azienda (unità organizzativa) sotto la sua responsabilità, ma anche e soprattutto l'assunzione di decisioni di pianificazione e di gestione per garantire l'ottenimento di risultati in linea con gli scopi aziendali ed in grado di soddisfare gli stakeholder, ossia i soggetti (persone od organizzazioni) portatori di interessi nei confronti dell'azienda.

Funzioni manageriali secondo Fayol

Secondo Henri Fayol, uno dei fondatori delle scienze manageriali, il management consiste in cinque funzioni:

• pianificazione, volta a preparare l'organizzazione al futuro, cercando di anticiparlo e predisponendo il conseguente piano d'azione;
• organizzazione, volta a predisporre le risorse, comprese quelle umane, dell'organizzazione;
• guida, volta a assicurare il funzionamento delle azioni e dei processi dell'organizzazione;
• coordinamento, volto ad assicurare l'allineamento e l'armonizzazione degli apporti delle varie componenti dell'organizzazione;
• controllo, volto ad assicurare che le attività e i processi dell'organizzazione si svolgano in accordo con le regole e gli obiettivi stabiliti.

Ruoli manageriali secondo Mintzberg

Henry Mintzberg, analizzando il lavoro quotidianamente svolto dai manager in organizzazioni di vario tipo, ha individuato dieci ruoli, tra loro indissolubilmente legati, svolti dal manager nell'azienda, e li ha raggruppati in tre categorie: interpersonali, informativi e decisionali.

In virtù del suo status e dell'autorità formale di cui è investito, il manager svolge i ruoli interpersonali di:

• figura rappresentativa dell'azienda o unità organizzativa con compiti simbolici e cerimoniali;
• leader dell'azienda o unità organizzativa, guidando e motivando i subordinati, talvolta anche reclutandoli e formandoli;
• collegamento, creando e mantenendo una rete di relazioni anche al di fuori della linea gerarchica.

Le relazioni interpersonali danno al manager l'accesso a varie fonti d'informazione per svolgere i ruoli informativi di:

• collettore di informazioni rilevanti, che cerca e raccoglie all'interno e all'esterno dell'azienda;
• diffusore di informazioni, che trasferisce ai subordinati all'interno dell'azienda o unità organizzativa;
• portavoce dell'azienda o unità organizzativa, fornendo informazioni all'esterno.

In virtù delle informazioni di cui dispone e dell'autorità formale di cui è investito, il manager può svolgere i ruoli decisionali di:

• "imprenditore", individuando le opportunità di miglioramento e promuovendo i conseguenti cambiamenti;
• gestore di problemi, responsabile delle azioni correttive per fronteggiarli;
• allocatore di risorse, che assegna alle varie attività all'interno dell'azienda o unità organizzativa;
• negoziatore, partecipando per l'azienda o unità organizzativa a negoziazioni con altre unità organizzative o soggetti esterni.

Struttura

Tutte le aziende hanno necessità di un management: nelle imprese di minori dimensioni la relativa funzione è di solito svolta dallo stesso proprietario-imprenditore; quando le dimensioni aziendali crescono le funzioni manageriali tendono ad essere delegate a dei lavoratori, i dirigenti; questa separazione tra proprietà e management è ancora più accentuata nelle imprese di grandi dimensioni strutturate sotto forma di società per azioni dove i proprietari-azionisti eleggono un consiglio di amministrazione il quale, a sua volta, nomina i manager. Nelle aziende private no profit e nelle aziende pubbliche le funzioni di management sono direttamente svolte da membri degli organi di governo o da questi affidate a dirigenti. Da quanto detto emerge come sia limitativa l'accezione, diffusa nel linguaggio comune, che tende ad identificare il manager con il dirigente d'impresa.

Livelli del management

Si suole distinguere il management in base a distinti livelli di responsabilità e autorità in top e middle management:

• il top (o senior) management comprende quel numero ristretto di persone (presidente, amministratore delegato, direttore generale, segretario generale ecc.) che estende la sua responsabilità e autorità all'intera azienda e risponde direttamente agli organi di governo, dei quali in certi casi è anche componente;
• il middle management ha invece responsabilità e autorità su parti dell'azienda (unità organizzative), risponde al top management e occupa posizioni intermedie tra questo e il livello operativo. Comprende, quindi, i responsabili delle cosiddette direzioni intermedie, siano esse di tipo funzionale o divisionale, ai quali è frequentemente attribuito il titolo di direttore con la specificazione della funzione (ad esempio, direttore del personale o direttore finanziario) o dell'unità organizzativa (ad esempio, direttore di sezione) sotto la sua responsabilità.

In generale si può dire che, salendo verso i livelli superiori, nel lavoro del manager tende a diminuire il tempo dedicato alla funzione di controllo mentre tende ad aumentare quello dedicato alle funzioni di pianificazione ed organizzazione.

Management e governance

La letteratura e le best practice in materia governance sottolineano l'opportunità che il management (e, in particolare, il top management) risponda ad un organo collegiale di governo (denominato genericamente board e il cui prototipo è rappresentato dal consiglio di amministrazione delle società per azioni) che dovrebbe occuparsi delle scelte strategiche e della nomina e controllo dei management (la governance dell'organizzazione in senso stretto). Se esponenti del management sono anche membri di questo collegio - come avviene di norma nelle società per azioni - sarebbe inoltre opportuno che al loro fianco sedessero anche membri che non sono manager (o, come si suol dire, non esecutivi) in modo da evitare conflitti d'interesse.

Bibliografia

• Mintzberg Henry, The Manager’s Job: Folklore and Fact in Harvard Business Review, Marzo/Aprile 1990, pp. 163–176
• Magretta J., Stone N., Management scientifico - Come funziona e perché riguarda tutti, Egea, Milano 2004. ISBN 88-238-3058-3
• Cantournet B., Salvia E., L'executive search secondo noi - dalla "caccia di teste" alla partnership manageriale, Guerini e Associati, Milano 2006. ISBN 88-8335-729-9
• Castiello d'Antonio A. (2001),Psicopatologia del management, Franco Angeli, Milano.
• Castiello d'Antonio A. (2003),Psicodiagnosi manageriale, Franco Angeli, Milano.
• Kets de Vries M.F.R. (2010) Figure di leader. Raffaello Cortina, Milano, 2010.
• Manas J. (2006), Napoleone e il management. Etas, Milano, 2007.

Voci correlate

• Change management
• Coaching
• Corporate governance
• Dirigente
• Economia aziendale
• Humanistic management
• Managerialismo
• Management cockpit
• Project management
• Temporary management
• Time management

Portale Aziende

Portale Economia