Henry Mintzberg

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Henry Mintzberg

Henry Mintzberg (Montréal, 2 settembre 1939) è un accademico canadese, studioso di scienze gestionali, ricerca operativa, organizzazione e strategia.

Le strategie teorizzate da Henry Mintzberg sono le seguenti:

  • Strategia Deliberata: è la strategia come viene concepita all'interno del gruppo dei dirigenti
  • Strategia Realizzata: è la strategia che viene effettivamente implementata (e solo in parte correlata della strategia Deliberata)
  • Strategia Emergente: sono le principali determinanti della strategia Realizzata. Cioè quell'insieme di decisioni che emergono dal complesso processo in cui i singoli manager interpretano la strategia deliberata e l'adattano alle circostanze esterne.

L'organizzazione aziendale secondo Mintzberg[modifica | modifica wikitesto]

Minztberg, prima di passare ad una corretta analisi delle cinque configurazioni dell'organizzazione aziendale da lui teorizzate, procede alla stesura di una legenda che scompone l’organizzazione in cinque parti distinte fra loro:

  • il vertice strategico;
  • la linea intermedia;
  • la tecnostruttura;
  • lo staff di supporto.
  • il nucleo operativo;

Immaginando una gerarchia, partendo dalla base dell’organizzazione si può osservare il nucleo operativo, cioè l’insieme dei lavoratori che risultano direttamente coinvolti nei

processi aziendali di ottenimento dell’output (beni e/o servizi).

Dall'altra parte si trova il vertice strategico: questo è composto da tutti coloro che sono responsabili dell’attività d’impresa dal punto di vista della definizione delle strategie a lungo termine, ma anche della supervisione del lavoro del nucleo operativo.

Nel mezzo fra le due, spesso riscontrabile con più facilità nelle organizzazioni dimensionalmente più grandi, è presente la linea intermedia composta da tutti i manager che fungono da collegamento tra il nucleo operativo e il vertice strategico.

Le restanti ed ultime due componenti si manifestano nell’organizzazione nel momento in cui la complessità, sia organizzativa che non, è elevata e dove vi è un forte ricorso alla

standardizzazione.

Nella tecnostruttura vi sono tutti gli analisti responsabili delle direttive atte alla standardizzazione del lavoro: è chiara la differenza con la linea intermedia, dove lì invece il potere direttivo, invece che dedito alla standardizzazione, è rivolto al controllo.

Lo staff di supporto, infine, si preoccupa di soddisfare tutti i bisogni dell’organizzazione tramite l’erogazione di servizi indiretti quali ad esempio l’ufficio relazioni pubbliche o

la mensa.

Quando ci si muove lungo la gerarchia che va dal nucleo operativo al vertice strategico parleremo di autorità formale o di line, mentre quando ci muoveremo attraverso la linea

intermedia, per giungere alla tecnostruttura o allo staff di supporto, parleremo di unità di staff: quest’ultimo, pur non essendo direttamente insito di autorità formale, avrà

anch’esso un ruolo decisionale più o meno crescente a seconda del tipo di organizzazione che si andrà a valutare.

Le cinque configurazioni organizzative[modifica | modifica wikitesto]

Mintzberg dunque nei suoi scritti individua cinque configurazioni, che sono:

  • la struttura semplice;
  • la burocrazia meccanica;
  • la burocrazia professionale;
  • la struttura divisionale;
  • l’adhocrazia.

La struttura semplice[modifica | modifica wikitesto]

La struttura semplice è formata da una forte volontà di accentramento frutto sia di una scelta precisa generalmente dell’imprenditore (nella sua variante dell’impresa imprenditoriale) e sia di alcune condizioni ambientali che ne rendono – quasi – necessaria l’adozione.

L’ambiente nel quale si trova ad operare è difatti tanto semplice quanto dinamico: è difatti evidente come, dato questo tipo di condizione, il manager o l’imprenditore si

trovino ad accentrare più potere possibile visto che la caratteristica ambientale permette anche ad un solo individuo di decidere e di padroneggiare adeguatamente le sorti

d’impresa. Ciò implica che la tecnostruttura e lo staff di supporto siano pressoché assenti e dunque che la parte fondamentale di questa configurazione sia senza dubbio il

vertice strategico.

La comunicazione, in questo tipo di organizzazione, è di tipo organico: in pratica, dato l’ambiente dinamico, è estremamente efficiente ricorrere quanto meno possibile al

coordinamento fra le unità attraverso la standardizzazione e quindi ci si rivolgerà direttamente alle decisioni e alle istruzioni elaborate di volta in volta dal vertice

strategico che vorrà evitare il più possibile soluzioni formalmente pre-elaborate di comportamento.

Una particolare tipologia di struttura semplice riscontrabile è quella che sorge quando, lungo la linea del tempo, emerge un leader che prende potere perché sostenuto dai suoi

seguaci: tale forma di struttura prende il nome di organizzazione carismatica.

La burocrazia meccanica[modifica | modifica wikitesto]

La burocrazia meccanica è composta da una serie di formalizzazioni che rendono il comportamento assimilabile metaforicamente ad una macchina.

Infatti, questa è formata da compiti operativi estremamente specializzati e di routine con una struttura organizzativa estremamente complessa: si ha la presenza della tecnostruttura (cui va il compito di formalizzare il lavoro), dello staff di supporto e di una netta distinzione fra questi e i manager di line. Il potere risulta abbastanza accentrato, seppur con qualche delega alla tecnostruttura e ai manager di line della supervisione delle diverse aree del lavoro.

L’ambiente qui è stabile e semplice: ciò permette alla burocrazia meccanica, una volta adattatasi, di operare tranquillamente pensando in particolar modo a far leva su altri

vantaggi competitivi che, se nella struttura semplice era il dinamismo e la velocità di risposta alle turbolenze ambientali, qui invece risiede nell’efficienza che la routine

genera come incremento della produttività del lavoro e come uso di economie di scala.

La comunicazione risulta assolutamente formalizzata: proliferano regole, norme e procedure: tutto è già costruito in fase strategica e operativa dal vertice e dalla

tecnostruttura.

Il nucleo organizzativo qui ha il compito di svolgere mansioni ben determinate e strutturate e anche il suo comportamento risulta formalizzato al massimo, permettendo

così la nascita di unità operative di dimensioni generose.

La burocrazia professionale[modifica | modifica wikitesto]

Questa è per certi aspetti riconducibile alla burocrazia meccanica, ma con delle differenze: se da un lato è possibile riscontrare una tendenza alla standardizzazione dovuta alla presenza di questa configurazione in un ambiente stabile, dall’altra però quest’ultimo non è semplice come nella burocrazia meccanica, ma complesso.

Pertanto il potere – soprattutto quello di controllo – risulta meno accentrato al vertice dell’organizzazione perché è il nucleo operativo ad essere estremamente specializzato

sulla sua attività operativa: ciò gli consente un considerevole controllo sul proprio lavoro, il che permette a questa parte dell’organizzazione di avere un notevole potere

decisionale. Questo tipo di organizzazione risulta infatti adatto in tutte quelle situazioni in cui sono richiesti dei servizi in cui solo dei professionisti che si sono prima altamente

specializzati fuori l’organizzazione possono erogare: si passa da un potere derivante dalla gerarchia ad uno derivante dalla competenza.

La comunicazione qui risulta poco determinate: è proprio il nucleo operativo a non richiedere grosse esigenze, sentendosi ogni professionista indipendente e perfettamente in grado di lavorare in maniera efficace da solo.

Tuttavia, il ruolo qui fondamentale dello staff di supporto impone che sia presente una – seppur poco accentuata – linea di manager di line, detti anche manager

professionisti: questi ultimi fungeranno da raccordo fra il vertice strategico e gli interessi del nucleo operativo promuovendo negoziazioni e incontri che abbiano come

scopo ultimo l’erogazione del miglior servizio (o prodotto) possibile. Il manager manterrà il suo ruolo finché i professionisti del nucleo operativo si riterranno contenti

del suo operato.

Due sono le forme particolari di questa organizzazione che mostrano come la capacità comunicativa sia rilevante, ovvero:

  • l’organizzazione professionale dispersa, dove la lealtà del nucleo operativo viene meno in quanto il vertice e/o il manager non riescono a carpirne le esigenze, generando diversi conflitti;
  • l'organizzazione professionale semplice, dove doti carismatiche del manager riescono a tenere uniti tutti i professionisti che vedono in lui un ruolo di forte leadership come garanzia del suo efficace agire per il soddisfacimento dei loro interessi.

La soluzione divisionale[modifica | modifica wikitesto]

L'organizzazione divisionale si riscontra frequentemente nelle imprese di grandissima dimensione: difatti, le caratteristiche peculiari di questa organizzazione sono da riscontrarsi nella necessità di espandersi in diversi mercati per soddisfare una mole di clienti sempre più vasta.

Dunque parliamo di esigenze di crescita e di bisogno di differenziazione e diversificazione del business aziendale.

È facilmente intuibile come la componente fondamentale qui sia la linea intermedia, vera e propria corda che lega il vertice strategico con i general manager delle diverse divisioni.

Seppur con evidenti differenze sul piano dimensionale, la soluzione divisionale presenta evidenti analogie con la burocrazia meccanica: la gerarchia è ben definita e verticale, l’output dev’essere standardizzato, e il lavoro estremamente controllato.

L’ambiente in cui si trova ad operare però non è necessariamente stabile e semplice come quello della burocrazia meccanica, rilevando così diversi tipi di divisioni:

  1. il primo, a copia carbone, è il caso in cui l’impresa si espande in diversi mercati così da aumentare le vendite in ambienti tutti simili a quello originario, replicandosi in maniera identica dal punto di vista organizzativo e centralizzando il sistema decisionale verso la divisione centrale.
  2. Il secondo, detto divisione socializzata, si manifesta quando una divisione prende maggiore autonomia perché, trovandosi in un ambiente diverso, il manager di line riesce godere di grande fiducia presso la direzione centrale e presso i lavoratori.

La comunicazione, in generale, è estremamente simile alla burocrazia meccanica, formalizzata, piena di regole e norme, fatto salvo la possibilità per i general manager

dotati di ampia autonomia di poter prendere le redini di una divisione attraverso decisioni e attenzioni volte al miglioramento della divisione da lui controllata.

L’adhocrazia[modifica | modifica wikitesto]

Quest'ultima, infine, è la configurazione che più si spinge verso le frontiere dell’innovazione: questa, intesa come l’attività deliberata delle imprese e delle istituzioni tesa a introdurre nuovi prodotti e nuovi servizi, nonché nuovi metodi per produrli, distribuirli e usarli manifesta il perché alcune imprese nascano con questo particolare tipo di configurazione.

Nell’adhocrazia vi è la capacità di fondere esperti appartenenti a discipline differenti in armonici gruppi di progetto ad hoc dove indubbio è il vantaggio dal punto di vista dell’innovazione: in effetti questa configurazione è adatta ad un ambiente dinamico e complesso nel quale in ogni momento è necessario adattarsi e giungere sempre a nuove soluzioni che siano al passo con un mercato estremamente mutevole.

Per questo l’adhocrazia rispecchia molto poco quelli che sono i dettami classici d’impresa, mostrando come sia possibile resistere ad alti livelli di dinamismo adattandosi così tanto da modificare molto spesso anche l’unità del comando.

La comunicazione di conseguenza è informale e il processo decisionale flessibilizzato ad ogni tipo di necessità: intuitiva è la differenza con la struttura semplice, dove

l’innovazione, se presente, è facilmente gestibile dal leader mentre in questa configurazione è davvero difficile raggiungerla se non tramite una moltitudine di menti

messe insieme, provenienti dalle diverse branche del sapere umano.

E quindi anche rispetto alla burocrazia professionale emergono importanti differenze: si tratta sicuramente di consegnare potere agli esperti in entrambi i casi, ma

nell’adhocrazia non vi è il ricorso alla standardizzazione delle capacità perché altrimenti non si realizzerebbe un’innovazione continua ed efficace. I professionisti non sono

autonomi ma collaborano e si confrontano continuamente in gruppi multidisciplinari che si costituiscono e si disgregano velocemente per giungere sempre a soluzioni nuove

e il più possibili creative.

Di immediata conseguenza, è percepibile come, se numerosi sono i team organizzativi in essere, vi sarà un numero elevato di manager pronti a gestire tutto il lavoro: i team si

coordineranno tramite l’adattamento reciproco e, essendo piccoli, spetterà ai diversi manager il ruolo di ulteriore fluidificazione dello scambio di conoscenza e di relazione

con gli altri: utile è anche la loro abilità di risoluzione dei numerosi conflitti che, proprio a causa di questo tipo di configurazione, risultano all’ordine del giorno.

Inoltre, le adhocrazie che riescono più a svilupparsi e a crescere dimensionalmente, riescono ad operare una netta e più stabile distinzione fra componente direzionale e

nucleo operativo: la direzione si organizzerà in maniera più rigida e formalizzata mentre le risorse umane saranno trattate come un’azienda distinta con il vantaggio di avere allo stesso tempo una gerarchia di potere più stabile e l’alto tasso d’innovatività tipico di questa configurazione.

Bibliografia[modifica | modifica wikitesto]

  • La progettazione dell'organizzazione aziendale, ISBN 88-15-05603-3, Il Mulino 1996.
  • Ascesa e declino della pianificazione strategica, ISBN 88-8008-039-3, Isedi 1996.
  • Perché odio volare, ISBN 88-8363-235-4, Ilsole24ore 2001.
  • Il lavoro manageriale in pratica, Franco Angeli 2013

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