Team management

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Il Team Management, o gestione del team, è l' attività con cui un individuo o un'organizzazione amministrano e coordinano le attività di un gruppo di individui, allo scopo di svolgere determinati compiti e raggiungere degli obiettivi prefissati.

Da un punto di vista puramente linguistico "Team Leader" si potrebbe tradurre "Capo Squadra", ma in realtà a "Team Leader" corrisponde un concetto abbastanza più ampio di quello che corrisponde a "Caposquadra", a cui in genere viene dato un ruolo maggiormente operativo. Per cui si potrebbero avere varie squadre, ognuna con un caposquadra, che compongono un team con un team leader.

La gestione del team comprende:

organizzazione del lavoro di squadra; comunicazione; impostazione degli obiettivi, valutazioni dei risultati ottenuti e delle prestazioni del team. Inoltre, la gestione del team è la capacità di identificare i problemi, prevenire e risolvere i conflitti all'interno di un team. Esistono vari metodi e stili di leadership che un team manager può adottare per aumentare la produttività del personale del proprio team e per creare un team efficace.[1]

Elementi di una squadra efficace e di successo[modifica | modifica wikitesto]

Leadership coesa[modifica | modifica wikitesto]

In qualsiasi team funzionale, la coesione tra il leader del team, i manager soprastanti e il personale operativo del team è vitale. A livello superiore, una leadership coesa significa che i vari team leader riescono ad agire insieme come una sola unità, e a prendere decisioni come un gruppo e non come dei singoli team. Ciò garantisce che i team procedano in un'unica direzione anziché in molteplici. Una leadership coesa richiede ai team leader di avere forti capacità comunicative, e ai manager di saper coordinare le attività dei vari team leaders[2]

Comunicazione efficace[modifica | modifica wikitesto]

Deve esserci un efficace canale di comunicazione dall'alto verso il basso della catena di comando e viceversa. Un efficace canale di comunicazione consente di trasferire i messaggi in modo accurato e tempestivo al destinatario previsto, accelerando così i processi decisionali e le operazioni del team. Inoltre, una comunicazione efficace aumenta la flessibilità dell'organizzazione e la rende meno sensibile ai cambiamenti nell'ambiente esterno; questo perché un processo decisionale più rapido consente alle organizzazioni un periodo di tempo più lungo per adattarsi al cambiamento, ed a impostare ed eseguire piani di emergenza.[2]

Obiettivo comune[modifica | modifica wikitesto]

Quando i membri del team si incontrano per la prima volta, potrebbero avere tutti idee diverse, tuttavia la chiave per creare un team di successo è l'allineamento degli obiettivi all'interno del team. È essenziale che il team leader stabilisca un obiettivo comune che l'intera squadra sia disposta a perseguire. In questo modo, tutti i membri del team si impegneranno per raggiungere l'obiettivo. Se non esiste un obiettivo comune, i membri del team che non danno importanza ad uno degli obiettivi si sentiranno riluttanti a utilizzare tutto il loro sforzo per quell'obiettivo, portando al fallimento il raggiungimento dell'obiettivo stesso. In altri casi, i membri del team potrebbero dedicarsi ad altri compiti a causa della mancanza di importanza o interesse per quell'obiettivo.[3]

Ruoli e responsabilità definiti del team[modifica | modifica wikitesto]

I ruoli mal definiti sono spesso il maggiore ostacolo per una squadra di successo.[4] Se i membri del team non hanno chiarezza su quale sia il loro ruolo, i loro contributi al team saranno minimi, pertanto è responsabilità del leader del team definire esattamente i ruoli e le responsabilità di ciascun individuo all'interno del team e assicurarsi che il team lavori insieme come una unità integrata.

In una squadra di successo, un Team Leader valuterà innanzitutto la missione della squadra per capire cosa è necessario per svolgere il compito. Quindi,in genere attraverso incontri coi vari membri del team , identifichera' i punti di forza e di debolezza dei vari membri del team e assegnera' i ruoli di conseguenza. Infine, dovra' garantire che tutti i membri del team sappiano quali sono le reciproche responsabilità per evitare confusione e creare un canale di comunicazione efficace.[5]

Metodi di gestione del team[modifica | modifica wikitesto]

"Comando e controllo"[modifica | modifica wikitesto]

Il metodo "Command and Control" è il più datato, ma ancora il più utilizzato nelle organizzazioni. Il modello si ispira al concetto di gestione militare di un gruppo di persone, ed era comunemente associato alle aziende del settore privato nel XX secolo[6], nonostante fosse utilizzato anche nel settore pubblico[7]. In questo metodo, l'incaricato del coordinamento del gruppo (manager, caposquadra...) gestisce essenzialmente due ambiti di intervento. Il primo è quello del comando, che prevede la fissazione di obblighi o divieti verso i suoi sottoposti, legittimati dall'autorità di cui il responsabile è stato investito a qualsiasi titolo. Il secondo è quello del controllo, che attiene al monitoraggio delle attività svolte dalle persone soggette al comando, onde assicurare l'effettivo rispetto delle direttive comunicate. Questo monitoraggio può essere associato all'utilizzo di metodi coercitivi.

Questo metodo di gestione delle persone presenta alcuni inconvenienti ed è stato oggetto di critiche nel corso dell'ultimo decennio, tanto che alcuni autori hanno suggerito che esso sia da relegare ad uno stereotipo di cui i nuovi manager devono liberarsi[8]. Questo in quanto l'aspettativa di detenere autorità sui propri sottoposti viene spesso smentita da una realtà in cui, per poter guidare efficacemente un gruppo di persone, la caratteristica fondamentale da possedere è quella dell'autorevolezza. Quest'ultima si genera dimostrando la propria credibilità sia verso i propri subordinati, che verso le figure di pari livello ed i superiori, nonché ottenendo il loro rispetto, generando così una rete di relazioni forti basate sull'interdipendenza reciproca. Questo processo sarebbe più efficace nel raggiungere i risultati rispetto al semplice atto di stabilire direttive che debbano essere rispettate alla lettera. Altro aspetto da considerare, sarebbe quello che le persone tendono a mal digerire il controllo diretto di una figura autoritaria e, anche quando quest'ultima riesce ad ottenere obbedienza, il risultato sarebbe quello di avere un gruppo di sottoposti che si limitano ad eseguire senza essere proattivi ed impegnarsi in quello che fanno. L'aspetto della motivazione sarebbe quindi da privilegiare rispetto a quello dell'obbedienza per ottenere i massimi risultati. Infine, nelle organizzazioni moderne i ruoli sarebbero spesso specializzati, pertanto i manager dovrebbero far leva sull'esperienza del dipendente, valorizzandolo. Nelle grandi organizzazioni i manager non avrebbero il tempo di fornire istruzioni a tutti i dipendenti e di monitorarli continuamente e ciò intaccherebbe le prestazioni in quanto essi non trascorrerebbero il tempo necessario ad occuparsi delle loro responsabilità principali[9].

Le priorità per i leader che volessero andare oltre la metodologia "Command and Control" quindi sarebbero quelle di ispirare i propri sottoposti, dar loro un senso di scopo in quello che fanno ed ingaggiarli facendo loro sapere il perché dei compiti che gli vengono assegnati, in modo che essi possano essere proattivi ed adattarsi in caso di cambiamenti nel mercato o nell'ambiente competitivo. I manager inoltre dovrebbero dare un'immagine autentica di loro stessi[10].

Bisogna tuttavia sottolineare come il recente spostamento del consenso verso modelli di leadership partecipativi sia stato a sua volta oggetto di critiche da parte di alcuni esperti, i quali sostengono come il metodo "Command and Control" sia ancora da preferire in alcune situazioni[11]. Il modello Vroom-Yetton-Jago ad esempio propone un albero decisionale che in alcuni casi fissa il modello "Autocratico" come quello da preferire per prendere le decisioni[12].

"Coinvolgi e crea"[modifica | modifica wikitesto]

A causa delle limitazioni e dell'inefficacia di "Command and Control", i manager hanno sviluppato una strategia di gestione alternativa nota come "Engage and Create". In questo metodo i membri del team sono incoraggiati a partecipare alle discussioni e a contribuire. Inoltre, si consiglia loro di interagire con altri membri del team per creare un più forte senso di lavoro di squadra e unità. Ciò porterà ad una maggiore produttività e responsabilità di ciascun membro del team, guidando il team verso il successo.[6]

"Econ 101"[modifica | modifica wikitesto]

Nel metodo di gestione del team "Econ 101", il leader del team fa l'ipotesi che tutti i membri del team siano motivati dalla ricompensa sotto forma di denaro, e che il modo migliore per gestire il team è fornire premi finanziari. Questo metodo di gestione del team utilizza guadagni materiali al posto della motivazione intrinseca per guidare i membri del team. Questo è simile alla teoria di Taylor sulla gestione scientifica in cui afferma che la principale forma di motivazione per i dipendenti è il denaro.[13][14] Il principale svantaggio di questo metodo è che non tiene conto di altre forme di motivazione oltre al denaro come la soddisfazione personale e l'ambizione. Inoltre, usando la ricompensa e la punizione come metodo di gestione della squadra, può causare demotivazione poiché tutti sono motivati da diversi fattori e non esiste un modo per soddisfare tutti i membri della squadra, l'effetto negativo è ulteriormente aggravato dalla punizione che porta alla demoralizzazione e alla perdita di fiducia.[9]

Problemi nella gestione del team[modifica | modifica wikitesto]

Nel libro Le cinque disfunzioni di un team di Patrick Lencioni, una delle cause di fallimento analizzate per un team è la mancanza di fiducia nelle proprie capacità a causa delle vulnerabilità - ossia quando i membri di un team si sentono singolarmente vulnerabili e anche lo ammettono fra loro nel gruppo, e quindi si devono affidare l'un l'altro per aiutarsi quando chiedono assistenza, e devono essere sempre disposti ad ammettere i propri errori . Questa mancanza di fiducia diffusa presente all'interno di una squadra è dannosa per la squadra stessa. I team leader devono coprirsi ed aiutarsi a vicenda perché sanno di essere vulnerabili , e devono consentire anche a tutti gli altri membri del team di vedere i loro lati vulnerabili: questo modo di procedere è dannoso, anche se sembra in contrasto con la credenza comune di trasparenza e accettazione delle colpe per il continuo miglioramento . Quando in una squadra manca la fiducia nelle proprie capacità, a causa della coscienza delle proprie vulnerabilità, i membri della squadra non saranno disposti a condividere idee per migliorare o riconoscere i propri difetti a causa della paura di essere scoperti come incompetenti creando una mancanza di comunicazione e un forte pregiudizio al lavoro della squadra.[15][16][17]

Paura del conflitto[modifica | modifica wikitesto]

Contrariamente alla credenza generale, il conflitto è un elemento positivo in una squadra in quanto guida la discussione. La paura del conflitto è la paura dei membri del team di discutere l'uno con l'altro e la paura di non essere d'accordo con il leader del team. Se i membri del team si trattengono e hanno paura di confrontarsi con il leader o i loro compagni di squadra, allora il concetto di squadra è inesistente perché c'è solo una persona che contribuisce e non vengono generate nuove idee dalle discussioni.[15]

La paura del conflitto in una squadra deriva da un'assenza di fiducia, in particolare dalla fiducia basata sulla vulnerabilità. Se i membri del team hanno paura di essere vulnerabili l'uno di fronte all'altro, le controversie possono essere manipolative e un mezzo per rovesciare e vergognare l'altro membro del team. Tuttavia, se i membri del team si fidano l'uno dell'altro e si sentono a proprio agio anche nell'essere vulnerabili l'uno di fronte all'altro, i dibattiti possono essere terreno di confronto per la ricerca di un metodo migliore e più efficace per raggiungere un compito.[15][16][17] Comunque, come precisato nel paragrafo precedente, si alla coscienza delle proprie vulneraabilità ma sempre rimanendo nei limiti del non degenerare nella loro copertura omertosa nascondendo le responsabilita' e le cause al di fuori dell'ambito del team

Mancanza di impegno[modifica | modifica wikitesto]

Quando i membri del team non forniscono input su una decisione, ciò dimostra che non sono d'accordo e non approvano la decisione, portando a un arresto dell'attività e dei progressi della squadra. Inoltre, quando i membri del team non esprimono opinioni, idee potenziali vengono perse, danneggiando il progetto e l'azienda.[15][17]

Prevenzione della responsabilità[modifica | modifica wikitesto]

Evitare la responsabilità in una squadra è l'incapacità dei membri della squadra di essere responsabili delle conseguenze delle loro azioni. Quando i membri del team non si impegnano in una decisione, non saranno disposti ad assumersi la responsabilità dei risultati della decisione.[15]

Inoltre, se esiste una mancanza di fiducia all'interno del team, ci sarà un'assenza di responsabilità tra pari; i membri del team non si sentiranno responsabili nei confronti dei membri del proprio team e quindi non si impegneranno nei loro compiti. Il team deve fidarsi e ritenersi reciprocamente responsabile in modo che l'intenzione sia sempre a vantaggio del team e per il successo della squadra.[15]

I capi squadra che hanno paura dello scontro potrebbero evitare di considerare responsabili i membri della squadra quando in realtà hanno commesso un errore. I leader del team devono sviluppare la fiducia necessaria per rendere responsabili i membri del team in modo che sentano il senso di responsabilità e il diritto alla squadra e imparino dai loro errori. In caso contrario, gli errori non verranno corretti e potrebbero portare a problemi peggiori, causando un team difettoso.[15][17][18]

Disattenzione ai risultati[modifica | modifica wikitesto]

Se i leader del team e i membri del team non si ritengono reciprocamente responsabili, allora non saranno preoccupati per il risultato del team e se hanno raggiunto il loro obiettivo, in quanto non hanno una spinta per ottenere grandi risultati. La disattenzione ai risultati provoca una perdita di intenti e mette in discussione l'esistenza della squadra.[15]

Risoluzione dei problemi attraverso la gestione del team[modifica | modifica wikitesto]

Costruire la fiducia[modifica | modifica wikitesto]

Un approccio per risolvere i problemi di fiducia fondamentali all'interno dei team è quello di creare fiducia tra i membri del team. Un caposquadra può creare fiducia persuadendo i membri del team a porre domande e a chiedere assistenza agli altri membri del team, in modo che siano più familiari e a loro agio nell'essere vulnerabili l'uno con l'altro, domande come "Potresti insegnarmi come fare questo" o "Sei migliore di me in questo". Tuttavia, al fine di ottenere la fiducia basata sulla vulnerabilità all'interno del team, il leader del team deve essere prima vulnerabile, se il leader del team non è disposto a essere vulnerabile, nessun altro membro del team sarà disposto a seguirlo.[15]

Perizie[modifica | modifica wikitesto]

Le valutazioni possono essere un modo per i membri del team di fornire feedback reciproco o per i membri del team di fornire consulenza al leader. Ciò consentirà ai singoli membri del team di riflettere sulle proprie prestazioni e mirare a fare meglio modificando i propri errori; inoltre le valutazioni creano un ambiente in cui la catena di comando è inesistente e i membri del team possono essere onesti l'uno verso l'altro. Questo è efficace in modo che il team possa fornire un feedback progressivo verso gli altri membri e può consigliare il leader su come migliorare la propria leadership. Dopo che ogni membro avrà letto le proprie valutazioni, capirà come può sforzarsi di migliorare, avvantaggiando il team nel raggiungimento dei suoi obiettivi. Le forme di valutazione comunemente utilizzate sono le valutazioni delle prestazioni, le valutazioni tra pari e il feedback a 360 gradi .[19]

Attività di team building[modifica | modifica wikitesto]

Le attività di team building sono una serie di semplici esercizi che coinvolgono il lavoro di squadra e la comunicazione. Gli obiettivi principali delle attività di team building sono aumentare la fiducia tra i membri del team e consentire ai membri del team di capirsi meglio. Quando si sceglie o si progettano attività di team building, è meglio determinare se il team ha bisogno di un evento o un'esperienza. Generalmente un evento è divertente, rapido e facilmente realizzato da non professionisti. Le esperienze di team building forniscono risultati più ricchi e significativi. Le esperienze dovrebbero essere agevolate da un professionista su base annuale per i team che stanno crescendo o cambiando.

Back to Back Drawing[modifica | modifica wikitesto]

Il disegno back to back è un'attività di team building in cui due membri di una squadra siedono schiena contro schiena. Un membro riceve un'immagine mentre l'altro riceve un foglio bianco. Il membro con l'immagine deve descrivere all'altro membro ciò che include l'immagine e l'altro membro deve disegnare ciò che è descritto. Alla fine del gioco, entrambi i membri confrontano l'immagine e il disegno per vedere quanto sono simili. Questo gioco mira a migliorare la comunicazione verbale tra i membri del team.

Il nodo umano[modifica | modifica wikitesto]

Il nodo umano è un'attività di team building in cui i membri del team si posizionano in un cerchio e afferrano le mani di altri partecipanti che non sono immediatamente accanto a loro. L'obiettivo è svelare il cerchio di mani intrecciate. Questo gioco, attraverso il contatto fisico tra i membri del team, permetterà loro di sentirsi più a loro agio l'uno con l'altro. Inoltre, questo gioco può migliorare la comunicazione verbale e fisica tra i membri del team e consentire al team di identificare quale processo di comunicazione è il più efficace all'interno del team.[20]

Stili di leadership nella gestione del team[modifica | modifica wikitesto]

Autocratico[modifica | modifica wikitesto]

I leader autocratici prendono le proprie decisioni senza consultare dipendenti o altri membri del team. Esse detengono l'autorità assoluta sulla squadra e si prevede che i membri della squadra obbediscano e rispettino la decisione presa dal leader. I leader autocratici usano la comunicazione unidirezionale, ovvero istruiranno i membri del team senza aspettarsi un feedback in cambio. Il vantaggio di questo stile di leadership è che le decisioni possono essere prese rapidamente, specialmente se il team è in crisi, considerando che le opinioni di tutti i membri del team saranno lunghe e poco pratiche. Tuttavia, ciò può comportare una dipendenza eccessiva dal caposquadra in quanto tutte le decisioni vengono prese da lui o lei e può anche portare a un morale basso della squadra poiché l'input dei membri della squadra non viene valutato.[21][22]

Democratico[modifica | modifica wikitesto]

I leader democratici si consultano con i dipendenti prima di procedere a prendere una decisione. Essi adottano un approccio di comunicazione bidirezionale in cui i membri del team possono fornire input ed esprimere le proprie opinioni oltre alle istruzioni del leader del team. I team leader che assumeranno questo stile di leadership richiederanno eccellenti capacità comunicative per esprimere le aspettative ai membri del team e per rispondere e comprendere le loro preoccupazioni. Il vantaggio di questo stile di leadership è che i membri del team si sentiranno più apprezzati, portando ad un aumento complessivo della produttività . Tuttavia, visto il coinvolgimento di più persone, il processo decisionale potrebbe risultare meno immediate.[22][23]

Liberismo[modifica | modifica wikitesto]

Laissez faire è uno stile di leadership in cui il caposquadra consentirà ai membri del team di svolgere i propri compiti da soli e secondo i propri ritmi. C'è poca o nessuna gestione e autorità implementate dal team leader. Questo stile di leadership è applicabile ai team di progettazione o pubblicità del prodotto in cui flessibilità e libertà forniscono un ambiente più adatto per stimolare la creatività e si prevede che genererà risultati positivi. Il vantaggio di questo stile di leadership è che i membri del team a cui non piace essere controllati e attentamente monitorati possono prosperare e realizzare il loro potenziale in quanto questo è l'ambiente in cui funzionano meglio. Il limite del laissez faire è che i membri del team potrebbero dare giudizi scarsi a causa della mancanza di supervisione e potrebbero non lavorare così duramente a causa dell'assenza di un superiore.[22]

Transazionale[modifica | modifica wikitesto]

Questo tipo di leadership è il più comune tra i vari stili. Il rapporto tra leader e membro del team è di conformità: i membri del team fanno ciò che viene richiesto dal manager. Un leader transazionale utilizza premi e punizioni per ottenere conformità da parte dei membri del team producendo risultati solidi ma nella media.[24]

Note[modifica | modifica wikitesto]

  1. ^ Business Dictionary. Team Management. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://www.businessdictionary.com/definition/team-management.html Archiviato il 10 agosto 2020 in Internet Archive.
  2. ^ a b IESE Business School. 2011. Patrick Lencioni: The Four Traits of Healthy Teams. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: https://www.youtube.com/watch?v=1KxJop0A0vA
  3. ^ Abudi, G. 2011. 5 Elements of Successful Project Teams. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: http://quickbase.intuit.com/blog/2011/08/05/5-elements-of-successful-project-teams/ Archiviato il 28 novembre 2015 in Internet Archive.
  4. ^ Traxia Partners, Inc. Discovering Your Team Leadership Style. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://www.triaxiapartners.com/corp/team/learning-solutions/discovering-your-team-leadership-style Archiviato il 30 ottobre 2014 in Internet Archive.
  5. ^ Human Resource Development Quarterly. 2008. Defining Team Roles and Responsibilities. [Instructor Guide]. Pennsylvania: Human Resource Development Quarterly.
  6. ^ a b Plotczyk, P.; Murphy, S. Command and Control is OUT! Create and Engage is IN! [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://www.wsa-intl.com/278-this-month-s-articles/command--control-is-out-engage-create-is-in/ Archiviato il 17 marzo 2016 in Internet Archive.
  7. ^ command and control in "Dizionario di Economia e Finanza", su treccani.it. URL consultato il 5 marzo 2022.
  8. ^ Linda A. Hill, Becoming the Boss, in Harvard Business Review, 1º gennaio 2007. URL consultato il 5 marzo 2022.
  9. ^ a b Spolsky, J. 2006. Three Management Methods (Introduction).[Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: http://www.joelonsoftware.com/items/2006/08/07.html
  10. ^ John Coleman e Jim Whitehurst, 3 Priorities for Leaders Who Want to Go Beyond Command-and-Control, in Harvard Business Review, 28 maggio 2014. URL consultato il 5 marzo 2022.
  11. ^ Herminia Ibarra, Why Command-and-Control Leadership Is Here to Stay, in Harvard Business Review, 20 settembre 2012. URL consultato il 5 marzo 2022.
  12. ^ vroom-yetton, su faculty.css.edu. URL consultato il 5 marzo 2022.
  13. ^ Riley, J. 2012. Motivation Theory - Taylor.[Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://www.tutor2u.net/business/people/motivation_theory_taylor.asp
  14. ^ Hoang, P. 2011. International Baccalaureate Business and Management. Edition 2.IBID Press.
  15. ^ a b c d e f g h i Lencioni, P. 2002. The Five Dysfunctions of a Team. John Wiley & Sons.
  16. ^ a b Slideshare. 2012. The Five Dysfunctions of a Team by Patrick Lencioni.[Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://www.slideshare.net/peterdschwartz/the-five-dysfunctions-of-a-team-by-patrick-lencioni-slides Archiviato l'8 dicembre 2015 in Internet Archive.
  17. ^ a b c d SamitiAlbania. 2011. Patrick Lencioni: Five Dysfunctions Of a Team.wmv. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:https://www.youtube.com/watch?v=6sqvWEI1CVg
  18. ^ Haudan, J. Peer Accountability - A Powerful Performance Driver.[Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: http://watercoolernewsletter.com/peer-accountability-a-powerful-performance-driver/#.VEAv0OfzQfF Archiviato il 17 settembre 2019 in Internet Archive.
  19. ^ Gray, C. Team vs Individual Performance Appraisals.[Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: http://smallbusiness.chron.com/team-vs-individual-performance-appraisals-20040.html
  20. ^ University of Oregon. Human Knot. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://leadership.uoregon.edu/resources/exercises_tips/team_builders/human_knot
  21. ^ Business Case Studies. People Theory. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from:http://businesscasestudies.co.uk/business-theory/people/methods-of-management.html#axzz3G3IJTqND
  22. ^ a b c Simpson, P.; Smith, A. 2011. Business and Management for the IB Diploma. Cambridge: Cambridge University Press.
  23. ^ Riley, J. 2012. Leadership - Models and Styles. [Online]. [Accessed 15 October 2014]. Available from: http://www.tutor2u.net/business/strategy/leadership-models-styles.html
  24. ^ paul smirl, The Keys to Transformational Leadership, su wsb.wisc.edu.

Bibliografia[modifica | modifica wikitesto]