Controllo di gestione

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In un'azienda il controllo di gestione o direzionale è il meccanismo operativo volto a guidare la gestione verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione operativa, rilevando, attraverso la misurazione di appositi indicatori, lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti e informando di tali scostamenti gli organi responsabili, affinché possano decidere e attuare le opportune azioni correttive.

Descrizione[modifica | modifica wikitesto]

Introdotto in un primo tempo nelle imprese, il controllo di gestione si sta ora estendendo anche alle pubbliche amministrazioni, dove, secondo la filosofia del new public management, sta sostituendo i tradizionali controlli formali di legalità.

Scopo del controllo di gestione non è quello di sanzionare i comportamenti difformi dalle regole (come si potrebbe erroneamente intendere basandosi sull'accezione prevalente che il termine "controllo" ha in italiano) quanto, piuttosto, quello di aiutare il personale ad indirizzare il proprio comportamento verso il conseguimento degli obiettivi aziendali (significato, questo, che trova riscontro in una delle accezioni del termine inglese "control"); proprio in quest'ottica il sistema di controllo di gestione dovrebbe essere interrelato con il sistema di valutazione del personale e, quindi, con il sistema incentivante.

Il sistema di controllo di gestione è strettamente connesso al sistema di pianificazione aziendale, tanto che di solito, sia in ambito teorico che nella pratica aziendale, si parla di "sistema di pianificazione e controllo".

Dal punto di vista organizzativo, il sistema di controllo di gestione è normalmente progettato e gestito da un organo posto in staff al vertice aziendale (o al vertice di una divisione aziendale); la persona preposta a questo organo viene a volte qualificata come controller, con un termine importato dalla pratica aziendale statunitense.

Il ruolo del Controller[modifica | modifica wikitesto]

Analizzando le attività del Controllo di Gestione e quindi i processi aziendali in cui viene coinvolto, senza pretesa di esaurire il tema, si può provare a definire il profilo del Controller, magari per esclusione, cioè non riuscendo a definire cos’è, si chiarisce cosa non è.

Controller e Piccole Medie Imprese.

Data la struttura del sistema industriale italiano e alla luce delle linee guida accademiche e istituzionali sopra citate, è logico pensare che nella piccola-media azienda italiana “tipo”, il Controller è sostanzialmente assimilabile al Responsabile Amministrativo, quindi si trova, talvolta in prima persona, ad affrontare temi contabili, fiscali e di natura gius-lavoristica.

Si potrebbe sostanzialmente dire che, in più, gli è richiesta qualche analisi degli scostamenti o delle tendenze di certe voci aziendali. Teniamo presente che anche se le realtà aziendali padronali di ridotte dimensioni non redigono così frequentemente programmi e piani aziendali, piuttosto spesso viene effettuato un confronto con l’esercizio o gli esercizi precedenti, una sorta di budget informale senza obiettivi.

Dato il tipo di organizzazione in cui si trova ad operare ed i rapporti con la proprietà, il Controller può avere una certa facilità di ottenimento (e di comprensione) di informazioni anche di natura più tecnica o produttiva ad esempio legate a certe politiche di acquisto o necessità di investimento in attrezzature ed impianti.

Soprattutto nelle PMI si comincia dunque a delineare il profilo di una risorsa che, semplificando, potrebbe richiedere competenze di Amministrazione-Finanza, Risorse Umane, Information Technology, Operations.

Spostandosi in realtà più strutturate, la miscelazione degli ingredienti di cui sopra, necessariamente muta, sia in base al contenuto tecnologico in cui si trova l’azienda e sia in base alla mole di lavoro. Si potrebbero individuare allora due tipologie di controller, anche se una breve consultazione degli annunci inerenti alla ricerca di controller ci potrebbe facilmente smentire, restituendoci una visione molto più fantasiosa di ruolo e relative mansioni.

Financial Controller e Industrial Controller.

Sostanzialmente al primo tipo appartengono le figure di provenienza amministrativa mentre al secondo tipo le figure di provenienza più tecnica, naturalmente poi la complessità del prodotto/servizio fornito dall’azienda in questione e la cultura imprenditoriale determinerà quanto e quando le due tipologie possano contaminarsi per l’efficiente gestione aziendale.

È possibile affermare che il Financial Controller si occupa di aspetti con maggior contenuto finanziario, dall’analisi dello scaduto ai flussi di cassa, dal budget aziendale economico, finanziario e patrimoniale, alla relativa reportistica periodica, dalla partecipazione alla redazione del bilancio ed ai connessi aspetti di natura fiscale. Forse è un po’ esagerato spingersi a dire che debba avere competenze contabili tali da redigere un Bilancio Ifrs o US Gaap o conoscenza delle norme fiscali tali da redigere un Tax Package. Certo se le ha, meglio, stiamo però parlando di competenze specialistiche, per cui allora è opportuno fare riferimento ad altre figure professionali come ad esempio il Tax Manager.

L’Industrial Controller è focalizzato su aspetti a maggior contenuto produttivo, dall’analisi del magazzino alla valorizzazione delle distinte base, dalla partecipazione al calcolo del preventivo di costo all’aggiornamento delle tariffe nei cicli industriali, dal conto economico di prodotto a quello di reparto o stabilimento. Anche in questo caso competenze come la conoscenza del disegno tecnico o di determinati processi industriali non guastano.

Controller e Grandi Aziende.

Nelle aziende di grandi dimensioni e nelle multinazionali, le due macro categorie sopra indicate si specializzano ulteriormente e si possono identificare, talvolta con bizzarre visioni interfunzionali delle mansioni affidate al ruolo, i vari Corporate Controller, Sales and Distribution Controller, Supply Chain Controller, Project Controller, Work Package Controller, Process Controller.

Non è questa la sede per tentare di dare delle definizioni alle figure professionali sopra citate, sarebbe anche inutile dal momento che azienda che vai e modello di gestione, con allegata etichetta, che trovi.

Il paradosso però può essere quello che maggiori sono le dimensioni e quindi maggiore è la struttura aziendale e la specializzazione delle mansioni del controller e quindi minore l’apporto di collegamento e visione interfunzionale nella gestione aziendale.

Il Controller può aver maturato esperienze e dunque provenire dalle funzioni aziendali più diverse, questo anche in base alla scelta strategica se la contabilità industriale debba o meno riconciliare con la contabilità civilistica. Questo non è affatto ovvio, perché è chiaro che le fonti di informazione sono decisamente differenti, così come le tempistiche di aggiornamento. Ad esempio, il costo standard considerato nella distinta base potrebbe essere piuttosto differente dal costo effettivo, inoltre dovrebbe essere definito cosa intende l’azienda per costo standard, cioè che tipo di costi sono considerati nel calcolo dello stesso. La tariffa oraria considerata nei cicli delle fasi di produzione dovrebbe essere scomposto nelle sue determinanti e periodicamente aggiornata (così come il tempo macchina).

Cosa non è un Controller.

Si può certamente dire che il Controller non è solo il data entry dei reporting package aziendali, quello sempre affannato che rincorre ossessivamente i colleghi delle altre funzioni mendicando dati da inserire entro l’ora “x” nel data warehouse di turno, senza nessuna funzione di supporto alle scelte aziendali o, peggio, perfetto capro espiatorio a cui far vestire opportunamente i numeri o necessariamente controfirmare qualunque cosa, dai rimborsi spese agli ordini di acquisto. A meno che questi, ovviamente, non siano a budget, nel qual caso il compito del Controller dovrebbe proprio essere quello di partecipare attivamente alla gestione aziendale. Se consideriamo una funzione aziendale come un centro di responsabilità, iniziando dalla richiesta di acquisto sul centro di costo che procedendo verso il servizio approvvigionamenti diventa un ordine di acquisto, ad esempio la procedura di autorizzazione spese vede proprio il coinvolgimento del Controller e del suo strategico ruolo preventivo nel monitoraggio dei costi, per verificare il rispetto del budget e l’automatica validazione o meno. Dovrebbe essere chiaro che il proposito della introduzione dei centri di costo dovrebbe essere quello di prevedere o almeno stimare certe spese, non solo allocare i costi una volta che arrivano.

Non ci si può però aspettare che il Controller sia contemporaneamente:

  • una figura con una autonomia decisionale, nell’ambito di deleghe e procure specifiche, perché allora forse siamo in presenza di un CFO
  • una figura i cui doveri ed oneri contabili, sia civilistici che fiscali, sono prevalenti rispetto al monitoraggio dell’attività aziendale e all’implementazione di procedure gestionali, perché allora possiamo parlare di un Responsabile Amministrativo
  • una figura di estrazione amministrativa che soprattutto si interfacci con il Collegio Sindacale o di Revisione e magari svolga mansioni di segreteria del Consiglio di Amministrazione e dell’Assemblea dei Soci, con un approccio e una sensibilità soprattutto contabile e fiscale, perché forse possiamo parlare di un Internal Auditor
  • una figura che monitori soprattutto la gestione finanziaria, effettuando previsioni di cassa, utilizzando opportunamente gli affidamenti bancari e che si relazioni con le banche soprattutto per le spese bancarie più che per i business plan, perché forse è più logico definirlo Treasurer
  • una figura che, soprattutto, negozi i contratti di manutenzione relativi alle spese informatiche, dai software alle infrastrutture di rete e alla connettività aziendale, perché forse serve un IT Manager.

Il Controller è un po’ come un Medico di Pronto Soccorso, cioè non è un Neurochirurgo o un Cardiologo, a cui però deve essere in grado di indirizzare tempestivamente. A parere di chi scrive il Controller è il depositario delle sequenze logiche alla base di procedure e processi aziendali ed anche delle regole operative, a cui deve partecipare alla definizione. È dunque una figura che deve essere in grado di dialogare con tutti, sostanzialmente senza autorità ma con autorevolezza, soprattutto è il Project Manager del Sistema Informativo (che non è il sistema informatico) aziendale, di cui non può che essere il costante motore di sviluppo. Ciò se pensiamo ad una realtà modernamente organizzata, prescindendo dalle dimensioni, in cui la maggior parte del tempo viene impiegato per analizzare cifre ragionevolmente affidabili e non per raccogliere numeri.

Se si pensa alla Business Intelligence e alla sue implicazioni nell’organizzazione e nel governo di una azienda, appare chiaro che il Controller, quando chiaramente definito il suo ruolo, è in staff alla Direzione Generale con competenze trasversali alle funzioni Ammistrazione-Finanza, IT, HR, Operations e Sales.[1]

Controller e Norma UNI 11618[modifica | modifica wikitesto]

Il ruolo del controller è perfettamente integrato con la organizzazione della azienda, interagendo con tutte le funzioni dal ‘Board’, ai responsabili di unità operativa come con le risorse impegnate nella varie attività: ha dunque un rapporto diretto con i cosiddetti Stakeholder.

Con l’entrata in vigore della Legge nº4 del 14 gennaio 2013 “Disposizioni in materia di professioni non organizzate”, l’UNI è stato chiamato ad elaborare le norme tecniche che concorrono al riconoscimento delle attività professionali e sulla base delle quali è effettuata la certificazione, da parte di un Organismo di Certificazione accreditato, del singolo professionista.

La volontà di riconoscimento della professione del controller è emersa nel 2011 in seguito ad un questionario lanciato da Assocontroller, occasione in cui fu lanciato l’Osservatorio sulla figura del controller che coinvolse controller provenienti dai vari settori della economia che produssero una lista di conoscenze, abilità e competenze per le varie aree di compiti ed attività. Tali lavori ebbero momenti di confronto pubblico anche con il mondo accademico. Il risultato di questo lavoro è stato basilare per stilare, secondo le procedure previste da UNI e da EN, la Norma 11618 che consiste in: 38 competenze, distribuite in 7 aree di compiti/attività, che richiamano 39 conoscenze e 46 abilità.

Le aree di Attività del controller sono:

  • Predisporre la architettura informativa
  • Auditing Interno
  • Coordinare e supportare le attività di controllo di gestione
  • Comunicare e supportare la formazione specifica
  • Misurare le prestazioni di sistema
  • Supportare la attività di pianificazione strategica
  • Supportare la leadership dei Manager

È stata fatta una verifica sull’utilizzo delle conoscenze e delle abilità da parte delle 38 competenze da cui si traggono queste conclusioni.

Il 50% delle conoscenze richieste fanno capo, in ordine decrescente, a:

  • K3. Conoscenza degli strumenti informativi pertinenti (ossia relativi all’architettura informativa, per esempio ERP, Business Intelligence e software operativi gestionali operativi, ecc)
  • K7. Conoscenza approfondita della struttura e del core business (prodotto/servizio) dell’organizzazione
  • K2. Conoscenze di base di programmazione e sviluppo dei processi aziendali
  • K25. Conoscenza delle tecniche di costruzione di un budget, chiaro, aderente alla realtà aziendale e rappresentativo del business
  • K6. Paradigmi di gestione per la Qualità secondo la serie ISO 9000 e la ISO 10014 per il raggiungimento dei benefici economico finanziari
  • K26. Conoscenza dei metodi e tecniche di analisi e classificazione del conto economico a valore aggiunto(per esempio, Full Costing e Direct Costing, Grafici di redditività, Leva operativa, Soglia di redditività, Costi standard, Activity Based Costing, Project Management, configurazione dei costi, localizzazione dei costi, Imputazione dei costi, ribaltamento dei costi, valutazione delle rimanenze, catena del valore e analisi dei costi, ecc)
  • K17. Conoscenze di contabilità industriale e costo del venduto

La formazione di un controller va oltre la preparazione universitaria, per questo siamo oggi in contatto con due università per supportarle nella formulazione del piano d formazione e per inserire anche aspetti, molto importanti, legati alla capacità relazionale.

Il 50% delle abilità richieste sono:

  • S2. Saper collaborare e dialogare con le varie aree e figure interessate, con assertività, persuasività, autorevolezza e capacità di coinvolgimento e coordinamento
  • S3. Abilità nell’utilizzo degli strumenti informativi pertinenti
  • S5. Presidiare il sistema di raccolta dati e i relativi sistemi informativi ed essere proattivo nel miglioramento continuo della qualità dei dati (concetto di “Data Stewart”), attraverso la capacità di interagire con le funzioni operative coinvolte, intervenendo velocemente sugli errori di codifica compresa la ricerca di soluzioni condivise
  • S8. Applicare tecniche di diagnostica per verificare la corretta immissione dati
  • S14. Capacità di esposizione e reporting dei dati e dei risultati ottenuti, anche in funzione dei differenti stakeholder
  • S17. Capacità di verificare i dati di bilancio, con un approccio non solo contabile ma anche funzionale, e fornire supporto alla determinazione di particolari condizioni di business
  • S22. Capacità di individuare la relazione tra i dati calcolati e le cause dei relativi scostamenti
  • S10 Capacità di analisi e indagine

Molto rilevante risulta la richiesta capacità di interagire con i propri interlocutori in genere interni alla propria organizzazione, come la capacità di analisi e l’abilità all’utilizzo degli strumenti informatici pertinenti.[2]

Le Dimensioni del Controllo di Gestione[modifica | modifica wikitesto]

La Dimensione Organizzativa[modifica | modifica wikitesto]

Il Controllo di Gestione, di cui Contabilità Analitica e Contabilità Industriale sono le parti più complesse che possono influenzare il destino di prodotti/servizi e reparti, dovrebbe essere analizzato sotto due diversi punti di vista, due differenti dimensioni: una Dimensione Organizzativa che coinvolge i processi aziendali e le relative procedure e una Dimensione Informativa che riguarda la reportistica prodotta. In ottica progettuale potrebbero essere definite due fasi attraverso cui implementare il controllo di gestione.

L’organizzazione che scaturisce dall’analisi dei processi e dalla definizione di procedure, formalizzando la necessità di adempimenti, cambio abitudini e consuetudini aziendali, introducendo nuovi strumenti e/o risorse, guida il cambio di funzioni e gestisce il cambiamento (Change Management). La struttura e la sua organizzazione viene plasmata per creare quei presidi che monitorizzano le informazioni e le necessarie azioni (anche individuali) che, appunto, precedono o seguono la raccolta e la catalogazione delle informazioni secondo la reportistica desiderata, cioè secondo il livello di dettaglio, la periodicità, la versione.

I Centri di Analisi possono essere raggrupparti in Reparti e questi ultimi in Aree Funzionali o Servizi Aziendali, non importa la “matriosca” organizzativa perché essa dipende dalle dimensioni dell’azienda ma ancora di più dal suo stile. I centri di costo sono solitamente suddivisi in finali (produttivi), intermedi (ausiliari e indiretti) e statistici (struttura), in base al modello di contabilità industriale adottato dall’azienda, cioè in base al metodo del costo diretto, del costo industriale o del costo pieno. Partendo dai costi di realizzazione, espandendo l’analisi dei costi come onde, si definiscono i costi di produzione che comprendono oltre a manodopera e materiali, altri costi diretti ma non inclusi nella distinta base (es.: lubrificanti, detergenti, imballi), i costi operativi che includono quelli indiretti dei servizi ausiliari di produzione (es.: manutenzioni, programmazione, logistica) e i costi industriali che possono includere altri costi indiretti allocati totalmente o parzialmente sul prodotto finito (es.: ricerca & sviluppo, industrializzazione, qualità, sicurezza e ambiente).

La Dimensione Informativa[modifica | modifica wikitesto]

La seconda fase attraverso cui può essere implementato il Controllo di Gestione, prevede lo svolgimento delle attività sotto descritte.

Schemi Riclassificati Civilistici e Gestionali

La maggior parte dei sistemi informativi comunemente usati permette di definire diversi schemi di aggancio dei conti contabili, cioè di riclassificare in modi diversi lo stesso piano dei conti, sia per il bilancio civilistico che per quello gestionale.

Budget e Forecast: modelli economici, finanziari e patromoniali

La mera informazione dello scostamento tra Consuntivo e Budget dovrebbe poter venire direttamente dal sistema, ciò significa caricare precedentemente le cifre di budget negli schemi e nelle strutture di rendicontazione volute.

Anche se i modelli di budget e forecast potrebbero essere generati dal sistema gestionale, nella maggior parte dei casi, per la necessità di essere rapidi e flessibili nella fase di modellazione economica/finanziaria, questi moduli non sono oggetto di implementazione.

Rendiconto di Prodotto o Servizio: determinazione del costo

A questo livello di dettaglio, normalmente si comincia a parlare di contabilità industriale, con le sue varie logiche e procedure. Questo significa che deve essere compreso quale è l’obbiettivo finale cioè l’oggetto dell’analisi del costo, al fine di poterne determinare su basi oggettive il prezzo. L’oggetto può dunque essere un prodotto finito, un servizio ma anche una linea di produzione, un reparto, uno stabilimento, una divisione e così via ma anche differenti aree geografiche o mercati cioè differenti aggregati di vendita.

Procedure Operative Gestionali

Definite le attività sopra descritte, di seguito viene sinteticamente proposta una procedura per la determinazione delle chiusure periodiche e la redazione della relativa reportistica gestionale. Ipotizzando una chiusura mensile gestionale nei primi giorni del mese successivo, i passaggi obbligati sono:

  • cut off contabile: in un giorno stabilito, per alimentare gli archivi gestionali esportando dagli archivi contabili i dati;
  • costi da ricevere: determinazione bolle e ordini fornitori da evadere e relativo accertamento gestionale auto-stornante a inizio mese successivo;
  • determinazione ratei e risconti: sfruttando le funzioni di calcolo automatico di cui i gestionali normalmente dispongono, attraverso l’inserimento delle date di competenza;
  • determinazioni altri costi: relativi a forniture per cui eventualmente non vengono emessi ordini di acquisto né ingressate bolle (es. utilities);
  • determinazione calcolo ammortamenti: normalmente progressivo con relativo accertamento gestionale auto-stornante a inizio mese successivo;
  • determinazione allocazione costi su centri di costo: lancio procedure gestionali per svuotamento centri di costo intermedi e l’allocazione ai centri di costo finali;
  • determinazione valore dei magazzini: per m.p., s.l. e p.f. e relativo accertamento gestionale auto-stornante a inizio mese successivo;
  • determinazione costo del personale: normalmente in base alle ore effettivamente lavorate e relativo accertamento gestionale.[2]

Fasi del processo[modifica | modifica wikitesto]

Il processo di controllo di gestione si svolge generalmente secondo un ciclo periodico, normalmente annuale, articolato nelle seguenti fasi:

  1. controllo antecedente;
  2. controllo concomitante;
  3. controllo susseguente.

Controllo antecedente o budgeting[modifica | modifica wikitesto]

Il controllo antecedente o budgeting si interfaccia con il sistema di pianificazione e si sostanzia nella predisposizione del budget. Attraverso questo strumento gli obiettivi operativi:

  • vengono resi misurabili, con la definizione di indicatori e di un target (o traguardo), ossia di un valore che l'indicatore deve assumere per poter dire che l'obiettivo è stato conseguito;
  • vengono corredati della previsione delle risorse (umane, finanziarie ecc.) necessarie al loro conseguimento, misurate in termini monetari e, precisamente, in termini di costo;
  • vengono assegnati, unitamente alle risorse, agli organi aziendali responsabili del loro conseguimento, che prendono il nome di centri di responsabilità.

Gli indicatori possono essere:

  • di efficacia, quando sono esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e un obiettivo prestabilito;
  • di efficienza, quando sono esprimibili come rapporto tra un risultato raggiunto e le risorse impiegate per raggiungerlo, espresse in termini di costo (quando le risorse sono espresse in termini di quantità materiale si hanno invece indicatori di produttività, di solito considerati non appropriati per il controllo di gestione).

Spesso gli elementi del budget sono stabiliti di comune accordo tra il manager preposto al centro di responsabilità e il vertice aziendale (o il suo manager superiore), secondo la logica del management by objectives (MbO). In questo modo il budget diviene una sorta di contratto tra il manager preposto al centro di responsabilità e l'azienda, in base al quale il primo s'impegna a raggiungere gli obiettivi pianificati e la seconda a mettergli a disposizione le risorse indicate nel budget.

Controllo concomitante[modifica | modifica wikitesto]

Il controllo concomitante si svolge parallelamente alla gestione e consiste:

  1. nella misurazione periodica degli indicatori, attraverso la rilevazione dei costi (diretti ed indiretti, per definire il cosiddetto costo pieno) e dei risultati;
  2. nella trasmissione delle informazioni così raccolte ai centri di responsabilità e al vertice aziendale (o ai superiori del preposto al centro di responsabilità);
  3. nella decisione, da parte dei destinatari delle predette informazioni, di azioni correttive volte a colmare il gap tra risultati attesi e risultati effettivi;
  4. nell'attuazione di tali decisioni.

Controllo susseguente[modifica | modifica wikitesto]

Il controllo susseguente chiude il ciclo di controllo di gestione e si sostanzia nella comunicazione ai centri di responsabilità e al vertice aziendale (o al superiore del preposto al centro di responsabilità) delle informazioni sulla misurazione finale degli indicatori, con lo scopo di:

  • supportare il successivo ciclo di budgeting;
  • fornire elementi per la valutazione del manager preposto al centro di responsabilità, quando il sistema di valutazione del personale è integrato con il sistema di controllo di gestione, come suggerisce la già ricordata metodologia del management by objectives.

Reporting[modifica | modifica wikitesto]

Tanto il controllo concomitante quanto quello susseguente si sostanziano nel reporting, ossia nella trasmissione ai centri di responsabilità e al vertice aziendale (o ai superiori dei preposti ai centri di responsabilità) di sintesi informative (i report) da parte dell'organo di controllo di gestione. È pertanto necessario progettare attentamente il sistema di reporting in modo da far pervenire l'informazione giusta, alle persone giuste, nel momento giusto.

Le informazioni contenute nei report possono essere comunicate in forma orale (immediata, ma poco pratica) o scritta. Nel secondo caso possono essere presentate in forma discorsiva (meno immediata, ma più fedele all'interpretazione dell'autore), tabellare (dettagliata, ma lascia al lettore l'onere di interpretare i dati) o grafica (più immediata, ma meno dettagliata e specifica).

Centri di responsabilità[modifica | modifica wikitesto]

I centri di responsabilità possono essere:

  • centri di costo, se la loro missione consiste nel minimizzare un costo. I centri di costo si distinguono ulteriormente in:
    • centri di costo standard, allorché sia possibile rapportare il costo al volume di output (ad esempio determinando un costo unitario) e stabilire un costo standard al quale tale rapporto deve tendere;
    • centri di costo discrezionale o centri di spesa, allorché, non potendosi stabilire un costo standard, si stabilisce un massimale di spesa e si dà al centro la missione di massimizzare il suo output rispettando tale massimale;
  • centri di ricavo, se la loro missione consiste nel massimizzare un ricavo;
  • centri di profitto, se la loro missione consiste nel massimizzare un profitto, differenza tra un ricavo e un costo;
  • centri di investimento, se la loro missione consiste nel massimizzare il rapporto tra un profitto e il capitale investito per conseguirlo.

Ovviamente un centro di responsabilità può essere responsabilizzato per un ricavo, un costo, un profitto o un rendimento del capitale investito in tanto in quanto disponga delle "leve" per controllare i fattori che lo determinano. In particolare, i centri di costo e ricavo sono tipicamente direzioni di funzione, mentre i centri di profitto e d'investimento sono tipicamente direzioni di divisione (nel caso dei centri d'investimento, dotate di elevata autonomia e, spesso, di propria soggettività giuridica).

Relazione ed interazione con altri sistemi aziendali[modifica | modifica wikitesto]

Si è già visto che il sistema di controllo di gestione è solitamente connesso con il sistema di pianificazione e che, per conseguire i suoi scopi, dovrebbe essere interrelato con il sistema di valutazione del personale e, quindi, con il sistema incentivante. È inoltre interrelato:

  • con il sistema di contabilità analitica che permette di ripartire i costi aziendali tra i singoli centri di responsabilità e i singoli obiettivi aziendali;
  • con il sistema informativo che permette di raccogliere, archiviare e trattare i dati relativi a costi e indicatori e distribuire le relative informazioni ai soggetti utilizzatori. Nell'ambito dei sistemi informativi aziendali particolarmente utili ai fini del controllo di gestione sono i sistemi di reportistica.

Note[modifica | modifica wikitesto]

  1. ^ A. Musso, La visione interfunzionale del controller nella gestione d'impresa, G. Giappichelli Editore. URL consultato il 14 gennaio 2018.
  2. ^ a b Marcello Ippoliti, Professione controller : dall'esperienza alla Norma UNI, Egea, 2017, ISBN 9788823836310, OCLC 1016011523.

Bibliografia[modifica | modifica wikitesto]

  • Brusa L., Dentro l'azienda. Organizzazione e management, Giuffrè, 2004
  • Ippoliti M., Professione Controller. Dall'esperienza alla Norma UNI. Milano, Egea, 2017 ISBN 9788823836310
  • Musso A., La visione interfunzionale del Controller nella Gestione d'Impresa, Torino: Giappichelli, 2017 ISBN 978-88-9217073-5.
  • Nicolò D. (2009) Il reporting per segmenti e l’informativa settoriale secondo l’IFRS 8: pp. IX-140, Milano: Giuffrè
  • Salvioni D.M., Il sistema di controllo della gestione. Torino: Giappichelli, 1997
  • Salvioni D.M. (eds.), Corporate governance e sistemi di controllo della gestione aziendale. Milano: FrancoAngeli, 2004
  • Salvioni D.M., Bosetti L., Corporate responsibility, ethics and management control. Some evidence from Italian public utilities In: FRENKEL D.A. AND GERNER-BEUERLE C., Challenges of the Law in a Permeable World. ATHENS: Atiner, 2009
  • Salvioni D.M., Franzoni S., Governance e controllo della gestione aziendale, Torino: Giappichelli, 2014

Voci correlate[modifica | modifica wikitesto]

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