Partnering

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Non esiste un'unica definizione del concetto Il partnering. Questo è in generale "la disciplina che ha per effetto l'aumento del vantaggio competitivo dei partner, basata sull'acquisizione di buone prassi e che consiste nello sviluppare relazioni di successo nel medio termine tra clienti e fornitori o tra fornitori e fornitori".[1]

Missione[modifica | modifica wikitesto]

Il partnering in economia viene detto anche business partnering ed è applicato tanto al settore dei prodotti quanto a quello dei servizi. La sua missione consiste nell'aumentare i risultati ottenuti dalla direzione d'impresa e territoriale nell'unità di tempo e a parità di budget.

Tipi di partnership[modifica | modifica wikitesto]

Una partnership può assumere diverse forme caratteristiche:

  • Orizzontale/verticale/mista. La Partnership è orizzontale se è formata da organizzazioni simili e con potere decisionale a loro volta simile. Le partnership orizzontali sono dette anche reti o 'network' (reti di imprese, reti di enti pubblici, reti di associazioni di categoria, ecc.). Le partnership verticali sono create fra organizzazioni gerarchiche con potere decisionale differente (per esempio comuni insieme a provincie, regioni e governo nazionale). Le partnership verticali nel settore pubblico si rifanno al concetto di sussidiarietà verticale introdotto dal Trattato di Maastricht del febbraio 1992. Le Partnership miste esistono quando le partnership orizzontali o verticali si ibridano, assumono "spessore" e diventano qualcosa di diverso ('tessuti organizzativi') in base a tipo e numero di partner che inglobano.
  • Strategica/non strategica. La P. "strategica" è quella in cui i partner lavorano insieme rispettivamente per realizzare una strategia di partnering e viceversa.
  • Territoriale/industriale/mista. La P. è prevalentemente territoriale se composta da partner costituiti da organizzazioni prevalentemente contigue (es: "distretto industriale", cluster, ...).
  • Settoriale o intersettoriale. La P. è settoriale se i suoi partner agiscono prevalentemente in un solo settore produttivo (es: auto, tecnologia, moda, casa, agricoltura, artigianato, commercio, ecc.) e viceversa. Un esempio di partnership intersettoriale è quella creata tra iPod e Nike per monitorare le prestazioni durante il jogging.
  • Logica/interlogica. la P. si dice logica, se i partner sono ad esempio solo privati (obiettivi individuali prevalenti), solo pubblici (obiettivi comuni prevalenti), oppure sono di più tipi;
  • Razionale/emotiva. La P. razionale è quella in cui i partner lavorano insieme sulla base di un piano previsionale formalizzato, oppure senza alcun piano, ossia attraverso l'improvvisazione.

Le caratteristiche assunte da una partnership in base a questi fattori determinano una maggiore o minore eterogeneità nelle necessità, negli obiettivi, nel modus operandi e quindi la complessità organizzativa e nei metodi di facilitazione della partnership stessa.

Obiettivi[modifica | modifica wikitesto]

Il partnering ha l'obiettivo di aiutare le organizzazioni-partner a ridurre questa complessità e ottenere i vantaggi individuati dalla teoria economica in organizzazioni tra loro diverse. Ad esempio:

  • risparmiare tempo e denaro nell'acquisto di materie prime di uso comune viene indicato come importante dalla prospettiva economica dei "costi di transazione"
  • migliorare la visibilità del proprio brand e aumentare le vendite nei paesi in cui non si è presenti ("potere di mercato")
  • ridurre i conflitti interni ("management strategico")
  • valorizzare risorse naturali, umane, strutture, dotazioni, impianti, ecc. di cui si dispone ("risorse scarse"), ecc.

Partnering turistico: fasi, variabili, imperativi e strumenti di partnering[modifica | modifica wikitesto]

Il turismo rappresenta uno dei settori economici in cui collaborare in modo sempre più produttivo tra privati, pubblico e associazionismo è più importante. In questo settore è stato formalizzato il metodo, definito partnering turistico[2] il cui fine è migliorare la produttività della partnership, ossia l'efficienza espressa in generale dal rapporto Costi / Risultati. Il partnering turistico individua 10 "colli di bottiglia" che oltre 350 partnership nel mondo hanno dovuto superare per diventare sempre più produttive. A questi colli di bottiglia corrispondono altrettante variabili. Le variabili di Partnering iniziano con la lettera "A", per facilitarne la memorizzazione e costituiscono le "10A" di partnering. Nelle fasi di impostazione, caratterizzazione, organizzazione e consolidamento, queste includono:

  1. Impostazione della partnership:
    1. Attrazione - Ascoltare gli operatori e i clienti, priorizzare le opportunità, fissare gli errori del passato da evitare, ecc., (strumento tipico: lettera d'intenti)
  2. Caratterizzazione
    1. Assestamento - Definire risultati attesi, metodi e sistemi di controllo e capire come aiutare i possibili partner a trarre il massimo dei benefici dalla strategia (strategia di partnering e portfolio servizi interni, ...)
    2. Adeguamento - Dare seguito alla strategia di in modo rapido, economico e coerente (packaging statico e dinamico)
  3. Organizzazione
    1. Articolazione - Definire "chi-fa-cosa" nella partnership (organigrammi, disciplinari fornitori-collaboratori, ecc.)
    2. Adesione - Creare la base associativa e finanziaria necessaria per l'avvio delle attività (sponsorizzazione, co-finanziamento e formalizzazione della struttura giuridica)
    3. Attivazione - Avviare la distribuzione di prodotti e servizi comuni verso il mercato finale o/e intermedio (database-fornitori, centrali d'acquisto, reti di vendita congiunte, co-branding, accordi di supervisione, ecc.)
  4. Consolidamento
    1. Accelerazione - Aumentare il ritmo del recupero competitivo dei partner (incentivi - disincentivi)
    2. Affiliazione - Integrare la catena del valore in modo mirato (scouting)
    3. Affiatamento - Sviluppare opportunità di fatturato, di business, di occupazione e investimento (opportunity forum, ...)
    4. Approccio - Acquisire la conoscenza non scritta, ma necessaria, prima dei competitori (strategie di intelligence)

Ad oggi queste iniziative sono spesso avviate in modo scollegato da una visione d'insieme e come tali hanno una produttività sub-ottimale. Allo stesso modo in cui il "marketing mix" è importante, il "partnering mix (Droli, 2007) è l'insieme delle decisione adottate dalla partnership sulle 10A volto a sommarne o moltiplicarne gli effetti.

Livelli di partnering[modifica | modifica wikitesto]

Il partnering propone tre tipi di soluzioni diverse suddivise in base al periodo di tempo entro cui queste sono in grado di produrre risultati:

  • palliativa (brevissimo termine): consiste nell'applicare le buone prassi e nell'evitare i tranelli in cui sono caduti gruppi affini per caratteristiche e per posizione occupata sul ciclo di vita
  • metodologica (breve-medio): consiste in un percorso di lavoro semplice, ma rigoroso che consente di risolvere tutte le principali questioni aperte, non "solo" quelle su cui esistono esperienze da importare
  • scientifica (breve-medio termine): consiste nel migliorare gli scambi di risorse (informazioni, soldi, innovazioni, ecc.) fra le persone e le organizzazioni attraverso il ricorso a indicatori numerici

Vantaggi apportati dalle attività di partnering[modifica | modifica wikitesto]

In generale, il vantaggio principale apportato dalle attività di partnering consiste in un migliore rapporto tra i Risultati ottenuti dalle attività della partnership e i Costi sostenuti per ottenerli, quindi in una maggiore produttività delle risorse economiche e umane disponibili.

l tipo dei vantaggi varia anche di molto in base alla strategia e quindi alle attività svolte dalla partnership: marketing (co-marketing), gestionali-manageriali (co-management), condivisione delle risorse ambientali (resource sharing) e di altro tipo.

Sappiamo già che il marketing migliora la produttività delle relazioni tra domanda e offerta attraverso il marketing mix e il management migliora la produttività delle relazioni tra management e dipendenti attraverso le decisioni aziendali e la leva dell'autorità.

Il partnering può rende più produttive le interazioni tra sistemi di offerta anche ampi come distretti industriali, STL, consorzi, ecc. e mercati.

  • Attrazione: sempre migliori sensibilità alle opportunità di mercato ed alle possibilità di fare business insieme, maggiori capacità di gestire un circuito di informazioni e aspettative di successo realistiche
  • Assestamento: livelli di razionalità sempre maggiori, obiettivi percepiti come propri e quindi piani di lavoro ancora più partecipati
  • Adeguamento: più chiarezza nei ruoli svolti da ciascuno, decisioni comuni più tempestive, funzioni operative sempre più coerenti con la strategia
  • Articolazione: norme non percepite come un costo ma come un utile, più capacità di assumersi responsabilità, maggiori risultati apportati attraverso la tecnologia
  • Adesione: maggiori capacità di valorizzare i risultati prodotti dal gruppo, maggiore autorevolezza della leadership, più fiducia nelle direzioni management e marketing
  • Attivazione: creazione dei prodotti e degli strumenti di vendita all'insegna dell'innovazione, valori condivisi che facilitano la supervisione mirata delle opere pubbliche, creazione della cultura dell'accoglienza, dell'accessibilità e dell'animazione che serve, là dove serve di più
  • Accelerazione: tempi di apprendimento e di adattamento sempre più brevi.
  • Affiliazione: maggiore coesione fra nuovi fornitori locali e management, capacità individuali più adeguate a realizzare il piano e migliori relazioni tra la partnership e il settore/località in cui questa opera
  • Affiatamento: più apertura reciproca fra i partner, un conflitto per la spartizione di nuovi risultati e non per la suddivisione di quelli già esistenti, maggiore consenso sulle decisioni assunte
  • Approccio: maggiore potere di negoziare scambi di know-how con gruppi leader sul mercato globale, maggiori possibilità di valorizzare persone con competenze specifiche esistenti, minore rischio di perdere informazioni strategiche a seguito dell'interscambio di know-how

Questi vantaggi consentono ad una partnership di lavorare insieme in modo sempre più produttivo e simile a quello in cui funziona un'unica, ma più grande impresa. L'insieme dei risultati ottenuti è detto vantaggio partnering o 'coopetitivo'.[3]

Ruolo[modifica | modifica wikitesto]

Il partnering integra i compiti svolti da due scienze di riferimento quali il marketing (relazioni domanda-offerta) ed il management (processo di produzione aziendale) necessarie ma insufficienti a risolvere problemi legati al coinvolgimento, alla creazione di valore "dal basso", alla coesione fra imprese, ecc.

Grazie ad un metodo lavoro per coordinare la cooperazione più semplice, ma rigoroso:

  • i partner producono sempre più innovazioni (informazioni, miglioramenti, servizi, ecc.) che confluiscono verso portali web, cataloghi di vendita, call-center e reti di vendita, migliorano il rapporto qualità / prezzo percepito dal cliente e quindi aumentano le probabilità di vendita a parità di tutte le altre variabili di marketing;
  • il management definisce strategie ancora più condivise, produce i servizi richiesti dalla strategia attraverso altre organizzazioni, cattura sempre più opportunità di fatturato e favorisce sempre più gli investimenti.
  • la leadership politica ottiene sempre maggiore consenso grazie ai risultati anch'essi maggiori e migliori che è stata in grado di produrre.

Negli Stati Uniti d'America, uno dei paesi che hanno dato vita a più alleanze fra grandi industrie, esiste da tempo un'espressione che definisce la partnership: "the dark side of business" (il lato nascosto degli affari).

Status scientifico[modifica | modifica wikitesto]

Il partnering turistico ad un livello più evoluto:

  • utilizza modelli di rappresentazione statistica basati su concetti sia nuovi che conosciuti introdotti da grandi sociologi quali Max Weber, da economisti famosi quali Oliver Williamson, da esperti di Produzione che hanno fatto scuola come Taiichi Ōno ed altri;
  • trasforma le necessità reali dei partner, le loro disponibilità ad auto-finanziare i progetti, i contenuti degli accordi ed altre prestazioni essenziali della partnership da impressioni in numeri;
  • permette di individuare problemi ed opportunità nascoste (diagnosi), consente previsioni sull'evoluzione della partnership in assenza di intervento (prognosi) e garantisce la possibilità di iniziative di rinforzo mirate;
  • apporta una novità sotto il profilo del metodo che, non essendo più basato sulla "sola" valutazione personale o stima, diventa fondato sulla misurazione e sull'analisi, così come avviene in qualsiasi altra disciplina scientifica.

Il partnering turistico a questo livello propone gli strumenti per il "Coordinamento scientifico della partnership".

Note[modifica | modifica wikitesto]

  1. ^ Lendrum, 1997
  2. ^ Droli, 2007
  3. ^ Droli, 2007

Bibliografia[modifica | modifica wikitesto]

  • (EN) B. Bramwell, B. Lane, Global Alliances in Tourism and Hospitality Management, Binghamton, NY, The Haworth Press, 2006.
  • (EN) J. Child, Faulkner, Strategies of co-operation, New York, Oxford University Press, 1998, ISBN 1846586488.
  • (EN) Co-operation and Partnerships in Tourism: A Global Perspective, Madrid, World Tourism Organization, 2003, ISBN 9780198774853.
  • (EN) J.C. Crotts, D. Buhalis, R. March, Tourism Collaboration and Partnerships. Politics, Practice, Sustainability, Buffalo, NY, Channel Wiew Publications, 2000.
  • Dombkins, D. (1997), Partners in Time, The Partnering Process Goes One Step Further. Innovations, The Customer and Communications Company. Issue No 4.
  • Droli, M., (2007), Partnering turistico. L'impostazione, la creazione, l'organizzazione ed il rinforzo continuo di una partnership strategica di successo, Collana Ambiente e Territorio, Editrice Universitaria Udinese Forum, Udine, ISBN 9788884204059.
  • Droli, M. (2001), Strumenti di motivation management per l'organizzazione turistica: il Modello Lignano Sabbiadoro, Cooperativa Libraria Editrice dell'Università di Padova, Padova.
  • Freeman R.E., (1984), Strategic Management: a Stakeholder Approach, Pitman Publisher, Boston, ISBN 0273019139.
  • Lendrum, T., (1997), The Strategic Partnering Handbook. A Practice Guide for Managers, McGraw-Hill, NY, ISBN 9780074713266.
  • Williamson, O., (1975), Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, Free Press, NY.
  • Zineldin, M., (1997), "L'organizzazione coopetitiva", McGraw-Hill, Milano, ISBN 883863615X.

Voci correlate[modifica | modifica wikitesto]

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