Cinque Perché
Cinque Perché (5 Whys) è un metodo che consente di esplorare le relazioni di causa-effetto per un problema ponendosi una semplice domanda. Il fine di applicare le cinque domande è quello di determinare le cause profonde (root causes) del difetto.
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Esempio[modifica]
L'esempio seguente dimostra il funzionamento del processo:
- L'auto non parte, (il problema)
- Perché - La batteria è scarica (primo perché)
- Perché - L'alternatore non sta funzionando (secondo perché)
- Perché - La cinghia dell'alternatore si è rotta (terzo perché)
- Perché - La cinghia dell'alternatore non è mai stata sostituita, sebbene l'auto avesse percorso molti chilometri (quarto perché)
- Perché - Non è stata effettuata la manutenzione programmata (quinto perché, la radice del problema).
Ci si potrebbe continuare a chiedere ancora altri perché, dato che il metodo non pone limiti al numero di domande da porsi. Si postula che cinque iterazioni siano sufficienti ad identificare la causa del problema. Il vero elemento chiave è di incoraggiare l'analista ad evitare assunti e tranelli logici, ma di concentrarsi sulla catena di causalità fino alla causa originaria.
Storia[modifica]
La tecnica fu sviluppata in origine da Sakichi Toyoda e successivamente usata dalla Toyota Motor Corporation durante l'evoluzione delle loro metodologie manifatturiere. È un elemento critico della formazione al problem solving erogato come parte introduttiva al Toyota Production System. L'architetto del Sistema di Produzione Toyota, Taiichi Ohno, descrive il metodo dei 5 perché come la "base dell'approccio scientifico Toyota ... ripetendo 5 volte perché la natura del problema come pure la sua soluzione diventa lampante"[1]. Questo strumento ha visto il suo uso diffondersi al di là della Toyota ed ora è anche usato all'interno del Six Sigma.
Critiche[modifica]
Sebbene i 5 Perché siano uno strumento importante per ingegneri e persone con preparazione tecnica, è stato criticato da Teruyuki Minoura, ex direttore acquisti globali di Toyota, per essere uno strumento troppo elementare per analizzare i problemi ad un livello utile a risolverli. Le ragioni di critica includono:
- Tendenza del problem solver a fermarsi ai sintomi, invece di indagare più a fondo alla ricerca della causa vera.
- Incapacità di andare aldilà della conoscenza corrente del problem solver: non si possono trovare le cause se non le si conoscono già.
- Scarsa disponibilità di supporti che aiutino il problem solver a chiedersi i giusti "perché".
- Risultati non ripetibili: persone diverse che useranno il 5 Perché potrebbero arrivare a diverse cause per lo stesso problema.
Questi possono essere problemi significativi quando il metodo è applicato solo per deduzione. Per evitare o ridurre i rischi di errore, prima di procedere a chiedersi il "perché" successivo, è consigliato verificare subito la risposta.[2]
Note[modifica]
- ^ Taiichi Ohno; foreword by Norman Bodek, Toyota production system: beyond large-scale production, Portland, Or, Productivity Press, 1988. ISBN 0915299143
- ^ The "Thinking" Production System: TPS as a winning strategy for developing people in the global manufacturing environment. URL consultato in data 20 febbraio 2007.
