Matrice di Kraljic

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Rielaborazione della matrice originariamente proposta da Kraljic.

La matrice di Kraljic prende il nome da Peter Kraljic che per primo l'ha formalizzata con un articolo apparso nella Harvard Business Review [1] nel 1983, in cui constatava come in molte aziende la funzione acquisti si limitasse a svolgere azioni di routine, senza capire la crescente evoluzione e complessità dei mercati di approvvigionamento con i conseguenti rischi per chi non avesse saputo adottare una adeguata strategia di acquisto.

Secondo lo schema proposto da Kralijc gli acquisti di una azienda vengono divisi in quattro classi, sulla base della complessità del mercato di rifornimento (situazioni di monopolio, barriere all'entrata, innovazione tecnologica) e dell'importanza degli acquisti (determinata dal valore della classe merceologica oggetto di analisi sul totale del fatturato di acquisto).

Tale suddivisione permette all'azienda di definire le strategie di acquisto ottimali per ciascuna delle quattro tipologie di componenti/classi merceologiche identificate dalla matrice, con l'obiettivo della massimizzazione del risultato aziendale.

La matrice di Kraljic definisce le seguenti tipologie di articoli:

  • non fondamentali (non critici): componenti che hanno un basso impatto sull'azienda e che si trovano in abbondanza e/o in mercati a basso rischio. Per questa tipologia di componenti in genere si sceglie la delega della gestione.
  • con effetti moltiplicativi (effetto leva): importanti per l'azienda ma collocati in mercati poco rischiosi e con offerta abbondante. Come si intuisce dal nome, la gestione ottimale di queste categorie di acquisto è indispensabile per assicurare un risultato aziendale soddisfacente; per questa tipologia di componenti l'azienda tende a sfruttare al massimo il proprio potere contrattuale e l'abbondanza dell'offerta con frequenti negoziazioni.
  • soggetti a strozzature (collo di bottiglia): con un impatto aziendale basso in termini economici ma dove la continuità delle forniture è a rischio. La gestione di questi componenti è mirata a creare rapporti di collaborazione nel medio-lungo termine tra cliente e fornitore per garantire la fornitura, con minor enfasi sul costo.
  • strategici: importanti per l'azienda sia in termini di impatto economico che per le condizioni di fornitura da mercati complessi e/o rischiosi. In questo campo l'orizzonte è sul medio-lungo termine con un monitoraggio continuo della situazione congiunturale di mercato, evoluzione tecnica, valutazione di "make or buy", creazione di alternative e sviluppo di rapporti stabili e di massima collaborazione con il fornitore.

Note[modifica | modifica wikitesto]

Voci correlate[modifica | modifica wikitesto]