Utente:Enrik Gjoka/Sandbox

Il Ciclo della Reattività Aziendale

- come prendere decisioni strategiche e attuarle nell’operatività quotidiana aziendale in tempi brevi e con risorse ridotte –

Introduzione

Il Ciclo della Reattività Aziendale (C.R.A.) è uno strumento pratico sviluppato dallo studio consulenziale 360°RC (www.360gradi-ristoconsulenza.it, 2020) per adeguare la gestione delle imprese della ristorazione alla situazione complessa causata dalla pandemia Covid-19. Il Ciclo della Reattività Aziendale è stato progettato per permettere la presa delle decisioni strategiche e la loro attuazione nell’operatività quotidiana aziendale in tempi brevi e con risorse umane ed economiche ridotte, permettendo di generare una risposta flessibile ai continui stop and go/up and down a catena come quelli patiti durante la pandemia. Questo strumento di gestione permette di:

• aggiornare e adattare velocemente le scelte strategiche e tattiche in base al cambiamento del contesto provocato dall’evolversi della crisi;
• trasformare le scelte strategiche e tattiche in un piano operativo concreto e facilmente attuabile;
• eseguire tale piano in breve tempo e con le poche risorse a disposizione.

Il Ciclo della Reattività Aziendale è risultato di una sintesi concettuale, che amalgama vari sistemi di analisi e modelli di pianificazione, nel focus del lean management, con l’obbiettivo di sviluppare un metodo snello per fare rapidamente delle scelte strategiche (adattandosi al contesto e alla situazione nella quale opera l’azienda) e attuare queste scelte in modo proficuo ottimizzando tempo e risorse. Il metodo sintetizza e sviluppa ulteriormente strumenti come Risk Management, Business Continuity Plan, Rings Framework for Strategy Development, ecc. coniugandoli con la teoria della resilienza organizzativa attraverso un approccio reattivo e concreto dal punto di vista operativo. Questa modalità di reazione è adatta nelle situazioni dove il tempo è tiranno e dove servono azioni concrete che producano risultati positivi nel breve periodo.

Figura 1. il Ciclo della Reattività Aziendale (CRA)

 Il CRA inizia con (1) l’Analisi Strategica (in chiave SWOT) della situazione e del contesto dove opera l’azienda ristorativa. In seguito, si adegua (2) il Business Model alla situazione emergenziale considerando i risultati dell’analisi strategica. Di conseguenza diventa obbligatoria (3) la revisione del Business Plan per convertire la visione del Business Model in scelte strategiche e opzioni tattiche. Si prosegue usando la Catena del Valore di Porter (una versione precedentemente adattata al settore ristorativo) per (4) mappare le azioni definite dal Business Plan e trasformarle in piano operativo. L’operativizzazione del piano è stata progettata come un (5) ciclo esecutivo, il quale attua il piano operativo, misura i risultati raggiunti, analizza gli scostamenti fra preventivo e consuntivo e intraprende le azioni correttive necessarie. L’analisi degli scostamenti riconduce ad un riesame della nuova situazione aziendale e, in caso di scostamenti importanti, riporta al modulo (1) dell’analisi strategica, chiudendo in questo modo un ciclo definito come il ciclo della reattività aziendale (CRA). 
 Per snellire il percorso del ciclo si suggerisce l’uso di tutta la documentazione già in possesso dell’azienda, effettuando adattamenti e cambiamenti solo dove necessario. Stilare da capo documenti come Business Plan, SWOT analysis, piano operativo, ecc. porterebbe ad uno spreco di tempo e di risorse. Inoltre, la profondità di tali analisi e adattamenti dipende dalla dimensione dell’azienda, dal tempo a disposizione e soprattutto dalla dimensione del team che se ne occuperà.
 

1. Analisi strategica

Il ciclo della reattività aziendale inizia con l’analisi strategica in chiave SWOT (strenghts/forze, weaknesses/debolezze, opportunities/opportunità, threats/minacce), attraverso la quale si ottengono quelle informazioni che danno luogo all’orientamento strategico di fondo. Questo, a sua volta, essendo intrinseco al business model e al business plan, è utile per l’individuazione e l’implementazione delle strategie.

 Le componenti di indagine dell’analisi strategica sono:

• analisi del macromercato o del macroambiente;
• analisi dell’ambiente competitivo o del microambiente;
• analisi delle risorse interne all’impresa.

Figura 2. il modulo dell’Analisi Strategica (AS)

 Come strumento per effettuare l’analisi del macromercato o del macroambiente viene usata l’analisi PESTLA, evidenziando i cambiamenti indotti dalla crisi nei seguenti ambienti:

• politico (situazione di incertezza, cambiamenti repentini e imprevedibili, ecc.);
• economico (frenata della crescita economica, diminuzione del livello medio di spesa, ecc.);
• sociodemografico (cambiamento delle abitudini nel viaggiare, uscite serali concentrate nel fine settimana, abbassamento del livello di occupazione, ecc.);
• tecnologico (menu digitale, prenotazioni on line, ecc.);
• legale (repentini decreti, ordinanze e regolamenti anti-Covid, ecc.);
• ambientale (diminuzione dell’inquinamento causa diminuzione dei viaggi, ecc.).

Per l’analisi dell’ambiente competitivo o del microambiente viene usato il modello delle 5 forze di Porter:

1. i nuovi entranti;
2. competitor diretti;
3. prodotti sostitutivi;
4. fornitori;
5. clienti/acquirenti.

Per ognuna delle 5 forze vengono notati ed evidenziati i cambiamenti, le novità, i comportamenti e si comincia ad appuntare eventuali strategie e tattiche di reazione.

 Le risorse interne all’impresa generalmente vengono classificate in quattro categorie: le risorse fisiche (impianti, equipaggiamento, siti, brand, loghi), le risorse umane (capacità e conoscenze dei dipendenti), le risorse organizzative (la cultura e le routine) e le risorse intelletuali (know - how aziendale, brevetti, ecc.). La resource based view e il VRIO framework sono gli strumenti preferiti da usare in modo di complementare la loro analisi.
 Attraverso la resource based view si individuno quelle risorse, capacità e competenze, che possono rappresentare per l’azienda una fonte di adattamento sostenibile. Vengono integrati i risultati tramite il VRIO framework, che analizza la strategicità delle risorse interne e quindi, la relativa capacità di generare un adattamento sostenibile, individuando gli attribuiti essenziali delle risorse in grado di generarlo.

2. Adattamento del Business Model

Il Business Model descrive il modo in cui un’impresa di ristorazione genera valore per i suoi clienti e trasforma questo valore in ricavi. Per l’adattamento del Business Model durante il CRA viene usato il Business Model Canvas (di Alexander Ostervalder e Yves Pigneur) strutturato in 10 (anziché 9) blocchi:

1. Segmenti di clientela – Customer Segments;
2. Valore offerto – Value propositions;
3. Canali – Channels;
4. Relazione con i clienti – Customers Relationships;
5. Flussi di ricavi – Revenue Stream;
6. Risorse chiave – Key Resources;
7. Azioni chiave – Key Activities;
8. Partnership chiave – Key Partnerships;
9. Struttura dei costi – Cost Structure;
10. Ambiente competitivo - Competitive environment.

Figura 3. elaborazione del Business Model Canvas

Il decimo blocco “ambiente competitivo” viene aggiunto perché le risorse umane per un’azienda labour intensive (come quelle della ristorazione) sono fondamentali.

 Il Business Model descrive la logica con la quale un'organizzazione crea, distribuisce e cattura valore (come lo definisce Osterwalder) sintetizzando l’insieme degli obiettivi aziendali in una visione strategica di fondo e trasformando quest’ultima in posizionamento sul mercato.
 Per velocizzare l’adattamento del Busines Model viene usato un file esistente (già in possesso dell’azienda) modificando obbiettivi e decisioni per ogni blocco in base ai risultati dell’analisi strategica. 

3. Revisione del Business Plan

Il modello di business descrive come l’azienda si posiziona all’interno della catena del valore della sua industria e organizza le relazioni con fornitori, clienti e partner al fine di generare profitti. Il Business Plan traduce questo posizionamento in una serie di azioni strategiche/tattiche e quantifica il loro impatto economico e finanziario nel tempo.

 Il Business Plan, per quanto benfatto, è solo l’istantanea di un modello di business. In sostanza il Business Plan indica quanto è necessario, in termini di assets, tempistiche e budget, per mettere in pratica il business model. Ne consegue che il suggerimento migliore è quello di revisionarlo solo dopo aver adattato il modello di business. 
 La struttura più comunemente usata del Business Plan è la seguente:

1. sommario aziendale;
2. l’impresa, il team imprenditoriale e le posizioni chiave;
3. il mercato target;
4. la concorrenza;
5. i mercati di approvvigionamento;
6. il sistema di offerta;
7. il piano marketing;
8. la struttura tecnico-industriale, R&S, logistica e commerciale;
9. aspetti organizzativi;
10. network;
11. aspetti legali.

Per velocizzare il riesame del Business Plan si suggerisce di usare un file esistente ritoccando le scelte strategiche e le decisioni tattiche per ogni capitolo in base alle modifiche del Business Model. Conviene sorvolare velocemente i primi due capitoli e concentrarsi sui tratti salienti dei restanti ritoccando e correggendo solo dove necessario.

 Per quanto riguarda le scelte strategiche, si suggerisce di svilupparne più di una, definendo le scelte tattiche che ne conseguono e stendendo anche i corrispettivi piani operativi. In caso non dovesse funzionare la prima si passerebbe immediatamente alla seguente azione strategica ottimizzando in questo modo le tempistiche di reazione. L’avere solo una scelta strategica porterebbe ad un blocco esecutivo in caso questa non funzionasse.

4. Mappatura delle Azioni

A questo punto l’imprenditore (o il team manageriale) si trova davanti a una mole di dati, obbiettivi, strategie e tattiche non indifferente. Per orientarsi nella loro implementazione e trasformare il tutto in azioni con risultati misurabili si consiglia di usare la Catena del Valore di Porter.

 La Catena del Valore è un modello teorizzato da Michael Porter nel 1985 che permette di descrivere la struttura di una organizzazione aziendale come un insieme limitato di processi o attività. La catena del valore consente di rappresentare l'insieme delle attività svolte dall'azienda per acquisire, progettare, produrre, vendere, consegnare ed assistere i suoi prodotti/servizi e riflette la visione e le strategie dell'impresa.
 Il modello originale di Porter si adatta prevalentemente a grandi aziende che trattano la produzione di beni. Per il suo utilizzo nelle aziende di ristorazione (caratterizzate da produzione e vendita contemporanea del prodotto/servizio) lo studio consulenziale 360°RC aveva provveduto ad un suo adattamento nel 2016 e l’ha usato durante l’applicazione del CRA come schema di riferimento per mappare le scelte strategiche e tattiche e trasformale in azioni di un piano operativo. 

Figura 4. elaborazione di Porter (1985) e di Della Corte (2009)

Il termine “catena” sta ad indicare che la Catena del Valore non è una successione di attività indipendenti ed isolate l’una dall’altra, e le attività, seppure analizzate separatamente, sono tra loro concatenate in un modo che dipende dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie dell’organizzazione/impresa. Per lo stesso ragionamento, un cambiamento in una delle aree del Business Model applicata a una specifica attività primaria o di supporto può avere effetto trasversale sull’intera Catena del Valore.

 Per ognuna delle attività vengono elencati inizialmente gli aspetti dell’Analisi Strategica, gli obbiettivi del Business Model e le scelte strategiche/tattiche del Business Plan inerenti alla sua operatività. In seguito, si confronta questo elenco con l’attuale svolgimento dell’attività e si redige la lista delle azioni operative legate ad essa. Come ultimo passo si prende in considerazione l’effetto a cascata di ogni azione sulle altre attività. 
 Facciamo un esempio per spiegare meglio il concetto. Nella programmazione (o meglio, riprogrammazione) del menù si tengono presente:

• i risultati dell’analisi PESTLA (analisi del macromercato) per capire come è cambiato il mercato;
• i risultati dell’analisi delle 5 forze di Porter (analisi del micromercato) per conoscere la reazione dell’ambiente competitivo;
• il cambiamento del sistema di offerta (in base a dati, obbiettivi, strategie e tattiche estrapolate dal Business Model e dal Business Plan).

In seguito, viene scrutato il menù ancora in uso per capire quali piatti erano in linea con i cambiamenti sopraelencati.

 Si prosegue con la redazione delle azioni da intraprendere, per esempio:

1. adattare il menù alla clientela italiana considerando il calo della presenza turistica;
2. diminuire le referenze e ideare piatti basati sulle stesse materie prime per snellire il fabbisogno di materie prime;
3. considerando la situazione di incertezza economica, la diminuzione del potere d’acquisto e la diminuzione del livello medio di spesa, diminuire i prezzi per mantenere la competitività sul mercato.

 Successivamente si procede con la valutazione dell’effetto a cascata generato da ogni azione, per esempio:

1. l’adattamento del menù alla clientela italiana influenzerà le modalità di comunicazione e di conseguenza l’attività di marketing a livello indotto e CRM (Customer Relationship Management);
2. la diminuzione di referenze inciderà sui costi d’acquisto (diminuzione del fabbisogno di materie prime) e sul labor cost (diminuire le referenze aiuta a diminuire il volume di lavoro in cucina) e di conseguenza avrà effetti sull’attività di approvvigionamento di materie prime e gestione del magazzino, sull’attività di lavorazione e preparazione delle pietanze & il food cost control e sull’attività di amministrazione, contabilità e finanza.

Una volta terminata la mappatura delle azioni si stila una lista sintetica delle azioni operative per le seguenti ragioni:

• per evitare doppioni, contrapposizioni o sovrapposizioni di azioni;
• per sequenzializzare facilmente l’attuazione delle azioni in base alla loro importanza e priorità;
• per identificare i reparti implicati nell’attuazione di ogni azione e i responsabili dell’implementazione per ciascuna di loro.
• per avere la possibilità di revisionare o scartare le azioni che non producono risultati positivi senza rischiare di prenderle in considerazione di nuovo (può succedere quando le fasi analitiche si ripetono e si sovrappongono o quando la lista delle azioni è particolarmente lunga).

Dopo la sequenzializzazione delle azioni e l’imputazione di responsabilità si definiscono i tempi di implementazione completando in questo modo il piano operativo. In caso di numerose azioni da attuare si consiglia l’organizzazione delle operazioni tramite diagramma PERT e grafico di Gantt.

5. Ciclo Esecutivo - attuazione e funzionamento

Figura 5. Ciclo esteso della Reattività Aziendale (CRA)

Il modulo del Ciclo Esecutivo viene concepito come un ciclo nel ciclo, composto da quattro sotto moduli come segue:

• 5.1. attuazione (implementazione) del piano operativo;
• 5.2. misurazione dei risultati - azione di verifica;
• 5.3. analisi degli scostamenti - riesame della direzione e riadattamento attraverso il ciclo esecutivo o ripercorrendo il Ciclo della Reattività Aziendale (CRA);
• 5.4. azioni correttive.

Dopo l’implementazione del piano operativo è necessaria un’azione di verifica, misurando i risultati raggiunti (tramite i principali Key Performance Indicator - KPI) e un’analisi degli eventuali scostamenti tra i dati previsti e quelli attuali. In base allo spessore degli scostamenti si procede con un riesame della direzione, valutando se proseguire con delle azioni correttive rimanendo all’interno del Ciclo Esecutivo in caso di lievi scostamenti o ripercorrere il Ciclo della Reattività Aziendale (passando al 1° modulo dell’Analisi Strategica) in caso di scostamenti importanti. Tale concettualizzazione del Ciclo Esecutivo permette la massima flessibilità sia nell’attuazione del piano operativo sia nel riesame della direzione e comporta risparmi importanti in termini di tempo e risorse implicate.

 Il ciclo della reattività aziendale crea resilienza solo se i moduli che lo compongono si concatenano armoniosamente: l’eccessiva separazione comporterebbe il crollo del sistema, mentre l’eccessivo legame la perdita delle capacità adattive. 


Collegamenti esterni

http://www.360gradi-ristoconsulenza.it/360gradi-ristoconsulenza/7._Covid-19,_exit_strategy_e_operativita_in_azienda.html