Metriche di progetto

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Le metriche di progetto rappresentano un insieme di indicatori rivolto a tenere sotto controllo e prevedere l'andamento delle principali variabili critiche del progetto (i costi, i tempi, la qualità, le risorse, le variazioni di scopo, ecc.). Le metriche includono solitamente una serie di indicatori standard, ma possono essere estese con altri indicatori definiti ad hoc in base alla specifica natura del progetto.

Introduzione alle metriche[modifica | modifica wikitesto]

L'introduzione delle metriche consente di quantificare nel modo più obiettivo possibile le performance del progetto attraverso la misurazione dell'insieme di indicatori che ne fanno parte. Tipicamente uno degli usi più importanti delle metriche è quello di misurare l'avanzamento del progetto a fronte del piano.

I vantaggi del loro utilizzo consentono di:

  • identificare i problemi di costo/schedulazione prima che diventino criticità;
  • aiutare il team a focalizzarsi sul completamento delle proprie attività.

In particolare la tecnica denominata Earned Value Analysis consente di individuare un denominatore comune per:

  • il tempo speso (a fronte del tempo stimato)
  • il denaro speso (a fronte del costo a budget)
  • il valore del lavoro realizzato, il cosiddetto Earned Value (a fronte del lavoro stimato)

Nei progetti in cui il costo del lavoro ha un peso schiacciante (tipicamente nella erogazione di servizi), questo denominatore comune può essere espresso sia in termini di effort (giorni/uomo) oppure in termini economici, a seconda della convenienza. Per passare da una unità all'altra è sufficiente conoscere il costo delle risorse impiegate.

Elenco delle principali metriche di progetto standard[modifica | modifica wikitesto]

nome metrica acronimo significato
Planned Value PV o BCWS

(Budgeted Cost of Work Scheduled)

Costo pianificato (in giorni o €) per realizzare le attività di progetto alla data corrente.
Actual cost AC o ACWP

(Actual Cost of Work Performed)

Costo effettivamente sostenuto (gg o €) alla data corrente.
Earned Value EV o BCWP

(Budgeted Cost of Work Performed)

Valore (gg o €) delle attività realizzate alla data corrente.

Rappresenta il valore prodotto dal progetto ossia il valore dei deliverable rilasciati fino al momento della misurazione in seguito alle attività svolte.

Budget at Completion BAC Valore previsto per la realizzazione del progetto (valore iniziale previsto).
Estimated at Completion EAC Revisione del valore stimato per la realizzazione del progetto (costo sostenuto + stima costo ancora da sostenere), ossia il BAC rivisto allo stato corrente del progetto.

EAC = ACWP + ETC.

Estimate to Complete ETC Valore stimato per la realizzazione delle rimanenti attività necessarie al completamento del progetto.
Cost Variance CV Indica se il valore del costo realmente maturato è maggiore, uguale o minore rispetto al costo effettivo.

CV = BCWP – ACWP

È un indicatore di produttività o efficienza soprattutto nei confronti del Management dell'azienda. Se CV > 0 significa che il progetto produce con maggior efficienza (minor costo) rispetto a quanto pianificato, viceversa se negativo.

Schedule Variance SV Indica se si è in linea, in anticipo o in ritardo rispetto alla schedulazione delle attività di progetto pianificate nella baseline.

SV = BCWP – BCWS

È un indicatore di efficacia soprattutto nei confronti del Cliente. Se SV > 0 significa che il progetto sta producendo (ossia rilasciando deliverable) con maggior velocità a quanto pianificato, viceversa se negativo.

Budget Variance BV Indica se alla data corrente si è speso di più o di meno rispetto a quanto previsto a budget alla data corrente.

BV = BCWS – ACWP

È un indicatore che ha un valore unicamente contabile e finanziario. Se BV > 0 significa che il progetto sta spendendo il proprio budget con minor velocità di quanto pianificato, viceversa se negativo. Il fatto di spendere più velocemente il budget non ha nulla a che fare con il risparmio che se ne può avere, rappresentato invece da CV.

Tecniche di misurazione delle metriche di progetto standard[modifica | modifica wikitesto]

Metriche di progetto

In fase di pianificazione (o ripianificazione) del Progetto la metrica BCWS ( o PV- planned value) viene valorizzata fin dall'inizio per tutti gli intervalli di misurazione del progetto che sono ritenuti opportuni, mentre il BAC rappresenta il valore totale stimato del progetto. Per determinare la BCWS è necessario:

Le altre metriche standard (BCWP, ACWP, EAC) e le varianze (CV, SV, BV) vengono calcolate durante l'esecuzione del progetto negli intervalli di monitoraggio che sono stati pianificati:

  • per calcolare l'ACWP (il costo attuale alla data di misurazione) occorre rilevare l'effort sostenuto (impegno per risorsa per attività)
  • per calcolare il BCWP (il valore maturato alla data di misurazione, il cosiddetto Earned Value) occorre stimare il valore effettivamente maturato. Nei progetti in cui il costo del lavoro è nettamente predominante rispetto agli altri costi, spesso si approssima tale stima mediante procedimenti di questo genere[1]:
    • BCWP totale del Progetto = Σ BCWP singole attività
    • dove BCWP della singola attività = %Completamento attività x BAC della singola attività
    • dove %Completamento attività = GG erogati alla data / (GG erogati alla data + GG stimati ancora da erogare)
  • le varianze (che rappresentano le differenze tra ciascuna delle 3 metriche BCWS, BCWP e ACWP) si calcolano di conseguenza secondo le formule riportate nella definizione.
Exquisite-kfind.png Lo stesso argomento in dettaglio: Costo standard § Analisi delle varianze ed Earned Value.

La percentuale di completamento dovrebbe quantificare il reale stato avanzamento lavori, o percentuale di completamento fisico del bene o opera. Dove esiste una relazione lineare tra quantità (avanzamento unitario) dell'output e l'impiego di un input (materia prima, di consumo, accessoria, semilavorato ecc) o di una risorsa (umana, macchine, denaro) si possono usare questi come misura di avanzamento: ad esempio in un industria a produzione continua, coma è una catena di montaggio o la produzione di processo (settore chimico), la quantità di una certo materiale immesso nell'unità di tempo è direttamente proporzionale all'output fornito, e può misurarne l'avanzamento.
Quindi, non sempre è opportuno misurare l'avanzamento in ore lavorate, Microsoft Project ad esempio distingue e permette di scegliere il calcolo di uno dei due indicatori: la Percentage of Completeness (PC) in base alla duration, dalla Percentage of Completeness of Work (PCW).
Le due grandezze sono uguali nel (raro) caso che lavori una sola risorsa e che le ore siano uniformi (es. 10 ore tutti i giorni): in questo caso, 100 ore lavorate equivalgono a 10 giorni di durata del progetto. In entrambi i casi, il POC si calcola con il consuntivo e la nuova stima a finire:

               % complete = AC / (AC + Estimate To Completeness), per cui 

es. task con BCWS di 100 ore lavorate, ACWP di 50 ore lavorate spese e stima a finire di ulteriori 60(quindi 10 più del preventivo iniziale):

               % complete = 50 / (50 + 60) = 45%.

Nelle aziende manifatturiere, tipicamente si ha un prodotto misurabile in numero di pezzi/unità, e che è un prodotto standardizzato, di cui cioè si conoscono la distinta base (le quantità dei componenti), e il ciclo di produzione (sequenza di attività, relativi tempi ciclo, risorse umane/macchine). Con queste informazioni, la percentuale di completamento si misura sugli ordini di produzione (dell'assieme più quelli dei suoi componenti), come:

         POC = tempo ciclo delle attività completate al 100%/ tempo ciclo totale. 

Gli ordini dei componenti vengono lavorati in contemporanea, in parallelo tra loro pe rl'intera durata del ciclo fino all'ultima attività, mentre rispetto all'ordine del codice superiore (quello che si trova ad un livello superiore in distinta base) si lavorano in parallelo fino ad un certo punto, l'attività del ciclo in cui il componente è immesso per essere montato/integrato/assemblato con le altre parti.
Le attività completate sono identificate dagli operatori che col loro tesserino aziendale marcano il momento di inizio e di fine di ogni attività (quando "aprono bolla", e "chiudono bolla"), e il numero di ordine del materiale o servizio che hanno in lavorazione. Il responsabile della misura, oovero un collaudatore, effettua un controllo visivo o strumentale (che verifichi che l'attività di ciclo segnata sìa stata realmente completata sul materiale).
Con questo metodo si valuta quindi l'avanzamento dei Work-in-Progress, non completi al 100%. Il tempo ciclo non è la duration (o tempo di attraversamento) che calcola anche fermo-operatore e fermo-macchina, non è nemmeno uguale alle ore lavorate (ACWP): il calcolo col tempo ciclo (BCWS) delle attività chiuse-completate sugli ordini di lavoro è la definizione di Earned Value:

                         , per definizione,

che poi equivale a dire che auspicabilmente, almeno a vita intera, se non per singolo anno, ciò che si desidera, è aver completato il 100% del budget (ACWP = BCWS).
Deve valere anche che dall'inizio a vita intera della commessa/progetto valori economici (Earned Value) e valori finanziari (Net Cash Flow) devono riconciliarsi e coincidere: al solito, la differenza fra valore finanziario ed economico è il temporaneo sfasamento temporale tra il punto in cui si manifestano il costo o ricavo, e quello in cui si manifestano l'uscita o entrata di denaro corrispondenti.

                         

L'ideale è avere una pianificazione identica ai consuntivi (BCWS = ACWP) ma nella realtà è impossibile che non vi siano degli scostamenti, che richiedano di ripetere la ripianificazione (BCWP). Il budget è costruito in modo da remunerare il capitale di debito e il premio di rischio di impresa, e quindi inserendo i ricavi permette di calcolare l' Economic Value Added.
Una gestione efficiente è tendenziamente just in time:

  • non pago prima che il costo si manifesti (sia consegnato il prodotto o fruìto il servizio), mentre il fornitore non permette il contrario, di pagare in ritardo, oltre i 60 giorni previsti dal codice civile, per cui costo e uscita di denaro si manifestano nello stesso tempo, se ad esempio adotto il trimestre come unità temporale;
  • a scorte zero (di materie prime, semilavorati e prodotti finiti): sono consegnati e pagati nel mese in cui sono immessi nel processo produttivo; idem le ore e i materiali di lavoratori esterni al perimetro aziendale sono pagate nel mese in cui il costo della prestazione si manifesta.

Tendenzialmente, quindi il consuntivo (ACWP) di costo (confrontabile col ricavo) coincide per unità temporale con il consuntivo di uscita di denaro (confrontabile con l'entrata).
Inserendo nel grafico ricavi contro uscite di denaro, otteniamo Value Added e Net Cash Flow.

Rispetto all' Economic Value Added, l' Earned Value non considera le entrate e uscite derivanti dalle gestioni non operative (gestione finanziaria, straordinaria, fiscale), che sono costi e ricavi "comuni" a tutta l'azienda, sebbene tasse/prestiti/alienazioni da plusvalenze sìano anche scelti ed attribuibili in funzione di un singolo progetto.

Note[modifica | modifica wikitesto]

  1. ^ I criteri per la valorizzazione dei task in lavorazione (ossia non iniziati o non finiti) sono tantissimi e acquistano una certa rilevanza solo nel caso che la WBS del progetto sia estremamente ridotta (task individuati poco numerosi) o il parallelismo della WBS sia (pericolosamente) sviluppato. Nei contesti normali (nel senso di 'sani') altrimenti i task in corso di lavorazione costituiscono una percentuale minima nel peso della BCWP (Earned Value), per cui diventa poco rilevante usare il criterio dello 0/100, 50/50, della % dei giorni erogati rispetto ai giorni a finire, ecc..., qualunque sia il criterio adottato (purché venga usato sempre quello) la sua incidenza nella stima dell'avanzamento non porterebbe a grandi differenze di valutazione.

Voci correlate[modifica | modifica wikitesto]

Collegamenti esterni[modifica | modifica wikitesto]

In italiano[modifica | modifica wikitesto]

In inglese[modifica | modifica wikitesto]