Followership

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Followership è un termine tecnico, utilizzato soprattutto dagli studiosi di leadership in ambito organizzativo. È una parola inglese che non ha un esatto corrispettivo in italiano. Deriva dal termine follower, che a sua volta deriva dal verbo to follow, che significa seguire: il follower è colui che segue, cioè che prende strade aperte da altri, sia in senso reale che metaforico. La followership è dunque il processo messo in atto dai follower fanno quando seguono un leader.

Rilevanza del costrutto[modifica | modifica sorgente]

Sebbene non tutti gli autori siano concordi sul fatto che questo costrutto sia utile [1], il concetto sta acquisendo crescente notorietà [2]; la sua diffusione è legata all’articolo di Robert Kelley “In praise of followers”, pubblicato nel 1988 sull’Harvard Business Review [3] e al libro di Ira Chaleff “The Courageous Follower” del 1995 [4]. L’interesse per la followership deriva da uno spostamento dell’attenzione, proposto da alcuni studiosi di leadership, dalla figura del leader a quella del follower [5]. Secondo Carsten l’essenza della followership non sta nell’occuparsi delle azioni dei follower in generale, ma nell’occuparsi di ciò che i follower fanno in relazione ai propri leader. In questa accezione, i comportamenti di followership non riguardano tutto ciò che i follower fanno (per esempio come gestiscono il proprio lavoro o le relazioni con i propri colleghi), ma riguardano specificamente i comportamenti nei confronti dei leader, ad esempio “il modo in cui i follower assumono responsabilità nei confronti del proprio leader, come comunicano con il leader, come affrontano problemi in relazione al leader” [6]. Gestire il rapporto con il proprio leader significa fornirgli supporto e sostenerne le decisioni, ma non significa essere un subalterno: “un follower condivide con il leader l’obiettivo comune, crede in ciò che l’organizzazione persegue, desidera il successo del leader e dell’organizzazione e opera con determinazione affinché tale successo diventi realtà” [7]. La followership quindi non coincide con la subordinazione. La subordinazione è solo uno degli elementi della followership che indica che la relazione con il leader non è paritaria, ma sussiste uno squilibrio di forze. Oltre alla subordinazione la followership è basata sull’azione finalizzata a un obiettivo comune [8]. L’azione non coincide con la mera esecuzione di una disposizione, non significa cioè obbedienza passiva o conformismo. Il follower è responsabile insieme al leader del conseguimento della finalità comune [9] e la followership è efficace quando è basata sulla capacità del follower di proporre un pensiero indipendente e critico, di ricondurre la situazione reale ai propri riferimenti professionali ed etici per esprimere una valutazione consapevole e agire con integrità, di arrivare a sfidare il proprio leader quando le azioni intraprese non siano in linea con gli obiettivi organizzativi o con le proprie convinzioni etiche, giungendo anche a separarsi dal leader quando le sue azioni siano di ostacolo al conseguimento delle finalità dell’organizzazione o di norme etiche [10]

Note[modifica | modifica sorgente]

  1. ^ Joseph Rost, Followership: an Outmoded Concept. [a cura di] Ronald E. Riggio, Ira Chaleff e Jean Lipman-Blumen. The Art of Followership. San Francisco : Jossey-Bass, 2008, p. 53-64
  2. ^ Susan D. Baker, «Followership : The Theoretical Foundation of a Contemporary Construct» Journal of Leadership & Organizational Studies 14, n. 1 (2007): 50-60
  3. ^ Robert E. Kelley «In Praise of Followers». Harvard Business Review, November-December 1988: 142-148
  4. ^ Ira Chaleff "The Courageous Follower". 1995, San Francisco: Berret-Koehler Publishers (Trad. It.Il Follower Coraggioso, L'Airone, Roma, 2008 )
  5. ^ Boas Shamir. «From Passive Recipients ao Active Co-Producers: Followers' Roles in the Leadership Process.» In Follower-centered perspectives on leadership: A tribute to the memory of James R. Meindl, a cura di Boas Shamir, Rajnandini Pillai, Michelle C. Bligh e Mary Uhl-Bien, ix-xxxix. Greenwich, CT: Information Age Publishing, 2007
  6. ^ Melissa K. Carsten, Mary Uhl-Bien, Bradley J. West, Jaime L. Patera, e Rob McGregor. «Exploring social constructions of followership: A qualitative study.» The Leadership Quarterly, n. 21 (2010): 543-562
  7. ^ Masci. «Introduzione all'edizione italiana.» In Il follower coraggioso, di Ira Chaleff. Roma: L'Airone (ed. or. Berret-Koehler Publishers, San Francisco, 1995), 2008
  8. ^ Fabrizio Dardo, Riccardo Magnone, Franco Tartaglia. I Follower nelle Organizzazioni. Pensare e agire da follower . Torino: Giappichelli, 2011.
  9. ^ Ira Chaleff. «Creating New Ways of Following.» In The Art of Followership, a cura di Ronald E. Riggio, Ira Chaleff e Jean Lipman-Blumen, 67-88. San Francisco: Jossey-Bass, 2008
  10. ^ Gene Dixon. «Getting Together.» In The Art of Followership, a cura di Ronald E. Riggio, Ira Chaleff e Jean Lipman-Blumen, 155-180. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2008