Objectives and key results

Da Wikipedia, l'enciclopedia libera.
(Reindirizzamento da Okrs)
Vai alla navigazione Vai alla ricerca

Objectives and key results, in italiano Obiettivi e risultati chiave, (anche noto con la sigla OKR, anche al plurale inglese OKRs) è una metodologia di pianificazione strategica e definizione degli obiettivi utilizzato da individui, gruppi e organizzazioni per definire obiettivi misurabili e tenere traccia dei relativi risultati. Lo sviluppo di OKR è generalmente attribuito ad Andrew Grove, ex amministratore delegato di Intel, che negli anni '70 lo introdusse in azienda.[1]

Caratteristiche[modifica | modifica wikitesto]

La metodologia OKR prevede la definizione di un obiettivo significativo, concreto e chiaramente definito e di 3-5 risultati chiave, ovvero dei criteri di successo misurabili utilizzati per monitorare il raggiungimento di tale obiettivo.[2]

Gli obiettivi dovrebbero anche essere motivanti per l'individuo, il gruppo o l'organizzazione che sta lavorando per raggiungerli[3] ed essere supportati da iniziative, ovvero piani e attività che aiutino a realizzare i risultati chiave e raggiungere l'obiettivo.[4]

I risultati chiave dovrebbero essere misurabili tramite una percentuale di realizzazione o un qualsiasi valore numerico utilizzabile da pianificatori e decisori per determinare se coloro che sono coinvolti nei lavori per il raggiungimento del risultato chiave stiano avendo o abbiano avuto successo. Non dovrebbe esserci alcuna possibilità di "zona grigia" quando si definisce un risultato chiave.[3]

Gli OKR imprimono un chiaro condizionamento culturale nel contesto in cui vengono inseriti, introducendo una mentalità volta a potenziare: cultura del dato (tutto viene misurato in modo oggettivo), trasparenza radicale (gli obiettivi sono visibili per tutti e a tutti i livelli) e agilità organizzativa (gli OKR vengono ridefiniti sulla base di cicli trimestrali e non a caso vengono spesso abbinati a rituali e pratiche del mondo “agile”).

Storia[modifica | modifica wikitesto]

Andrew Grove ha introdotto il concetto di OKR negli anni '70 durante il suo incarico presso Intel. Successivamente ha descritto OKR nel suo libro High Output Management del 1983.[5]

Nel 1975, John Doerr, all'epoca addetto alle vendite per Intel, frequentò un corso di formazione interno, tenuto da Grove, nel quale apprese le basi della teoria degli OKR, allora chiamata "iMBOs" ("Intel Management by Objectives ").[6]

Nel 1999, quando Doerr lavorava per la società di venture capital Kleiner Perkins, presentò la metodologia OKR a Google.[7] L'idea prese piede e gli OKR divennero rapidamente centrali nella cultura di Google come "metodologia di gestione che aiuta a garantire che l'azienda concentri gli sforzi sulle stesse importanti questioni in tutta l'organizzazione".[8]

La metodologia OKR è stata resa popolare da Christina Wodtke nel 2016: nel suo libro Radical Focus tratta l'argomento attraverso una favola su una giovane startup.[9]

Il tema è stato ulteriormente trattato da Doerr nel 2017, che nel libro Measure What Matters spiega così il concetto semplice ma efficace di Grove:[8]

(EN)

«The key result has to be measurable. But at the end you can look, and without any arguments: Did I do that or did I not do it? Yes? No? Simple. No judgments in it.»

(IT)

«Il risultato chiave deve essere misurabile. Ma alla fine si può guardare, e stabilire senza discussioni: l'ho fatto o non l'ho fatto? Sì? No? Semplice. Non ci sono giudizi.»

(John Doerr, "Measure What Matters")

Larry Page, ex amministratore di Alphabet e co-fondatore di Google, ha citato l'efficacia del metodo OKR nella prefazione del libro di Doerr:[8]

(EN)

«OKRs have helped lead us to 10× growth, many times over. They’ve helped make our crazily bold mission of 'organizing the world’s information' perhaps even achievable. They've kept me and the rest of the company on time and on track when it mattered the most.»

(IT)

«Gli OKR ci hanno aiutato, più e più volte, a decuplicare la crescita. Hanno contribuito a rendere forse anche realizzabile la nostra follemente audace mission di "organizzare le informazioni del mondo". Hanno mantenuto me e il resto dell'azienda in linea con le pianificazioni e concentrati sugli obiettivi nei momenti in cui era più importante.»

(Larry Page, prefazione di "Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs")

Da quando è divenuta popolare all'interno di Google, la metodologia OKR ha incontrato il favore di molte altre grandi organizzazioni tecnologiche simili[10] tra cui LinkedIn,[11] Twitter,[12] Uber,[13] Microsoft[14] e GitLab.[15]

In tempi recenti gli OKR si sono diffusi a livello globale, oltrepassando anche il perimetro delle sole aziende digital e del mondo startup, e sono presenti anche in Italia. Lo provano Francesco Frugiuele e Matteo Sola nel libro OKR Performance[16], uscito nel 2021[17], presentando ben 17 case history di aziende che hanno sperimentato la metodologia sul territorio italiano.

Best practice[modifica | modifica wikitesto]

Doerr consiglia che il tasso di successo nella realizzazione dei risultati chiave sia del 70%. Tale percentuale incoraggia la definizione di obiettivi sfidanti che motivino i lavoratori con un basso rischio di fallimento. Al contrario, se il 100% dei risultati chiave viene costantemente raggiunto, i risultati chiave devono essere rivalutati.[8]

Le organizzazioni dovrebbero prestare attenzione alla definizione dei loro OKR, che non devono rappresentare la propria operatività corrente (business as usual), poiché tali obiettivi, per definizione, non sono orientati all'azione e non sono fonte di motivazione.[18] Anche parole come "aiuto" e "consultare" dovrebbero essere evitate poiché tendono a essere utilizzate per descrivere attività vaghe piuttosto che risultati concreti e misurabili.[19]

Per valutare il raggiungimento dei risultati chiave, si consiglia di misurare indicatori "anticipatori" anziché "ritardati": i primi sono facilmente misurabili e forniscono un avviso tempestivo quando qualcosa non va per il verso giusto, in modo che si possa correggere la rotta; i secondi, al contrario, sono metriche che non possono essere attribuite a particolari cambiamenti e quindi impediscono alle organizzazioni di correggere la rotta in tempo.[20]

Critiche[modifica | modifica wikitesto]

La definizione degli OKR a livello di individuo, gruppo e organizzazione è vista da alcuni critici come un eccessivo approccio a cascata, effetto che in teoria la metodologia OKR intende evitare.[21]

Gli OKR prendono le mosse e le distanze proprio dagli MBO, che classicamente vengono installati nel contesto organizzativo secondo un meccanismo esclusivamente top-down e a cascata, mentre gli OKR innescano un dialogo sia top-down (l’azienda definisce la direzione strategica macro da perseguire) sia bottom-up (ogni livello propone e spinge verso l’altro l’interpretazione di quella direzione strategica declinata nei propri obiettivi).

Metodologie simili[modifica | modifica wikitesto]

OKR si sovrappone parzialmente ad altre metodologie di pianificazione strategica come Objectives, goals, strategies and measures (OGSM, che tuttavia include esplicitamente "Strategia" come una delle sue componenti) e X-Matrix di Hoshin Kanri, e di gestione delle performance, collocandosi a metà strada tra KPI e Balanced scorecard.[22]

Una differenza importante tra OKR e gestione della performance è il fatto che, almeno nella loro filosofia originaria, gli OKR sono uno strumento di business e di condivisione/distribuzione della strategia, non di controllo, valutazione e reward delle persone in ottica HR. Al contrario, gli OKR si allontanano dalla performance basata sulle leve di motivazione intrinseca, per rivolgersi a quelli di natura intrinseca. La natura stessa, molto sfidante, degli obiettivi OKR rende la finalità di valutazione e premiazione economica delle persone tendenzialmente incompatibile, perché le persone vengono spinte a sfidarsi e spingersi ben oltre la normale soglia della performance, sbagliando frequentemente e mancando di norma la realizzazione completa (100%) dell’obiettivo. Il “fallimento” è in tal senso una dimensione positiva degli OKR e per questo non può tradursi nel mancato raggiungimento di un premio economico.

Note[modifica | modifica wikitesto]

  1. ^ Di Leonardo Boscardin, OKR: obiettivi e risultati chiave (Objectives & Key Results), su Impronta, 22 gennaio 2020. URL consultato il 7 giugno 2022.
  2. ^ (EN) Christina Wodtke, Introduction to OKRs, O'Reilly Media, 2016. URL consultato il 7 giugno 2022.
  3. ^ a b (EN) What is an OKR? Definition and Examples, su What Matters. URL consultato il 7 giugno 2022.
  4. ^ (EN) Alexander Maasik, Step by Step Guide to OKRs, Weekdone, 2 febbraio 2017. URL consultato il 7 giugno 2022.
  5. ^ Andrew S. Grove, High output management, 1983, ISBN 0-394-53234-1, OCLC 9370922. URL consultato il 7 giugno 2022.
  6. ^ Larry Page, Measure what matters : how Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs, 2018, ISBN 978-0-525-53622-2, OCLC 1016349101. URL consultato il 7 giugno 2022.
  7. ^ Steven Levy, In the plex : how Google thinks, works, and shapes our lives, 1st Simon & Schuster hardcover ed, Simon & Schuster, 2011, ISBN 978-1-4165-9658-5, OCLC 555641621. URL consultato il 7 giugno 2022.
  8. ^ a b c d (EN) John Doerr, Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Penguin, 24 aprile 2018, ISBN 978-0-525-53623-9. URL consultato il 7 giugno 2022.
  9. ^ (EN) Christina Wodtke, Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results, Cucina Media LLC, 31 gennaio 2016, ISBN 978-0-9960060-2-6. URL consultato il 7 giugno 2022.
  10. ^ (EN) 3 Steps for OKR Success: Set, Align, Achieve - Felipe Castro, su Felipe Castro - OKR Trainer, Speaker, Author, 18 ottobre 2017. URL consultato il 7 giugno 2022.
  11. ^ (EN) OKR Case Studies & Stories - Learn from the best who have had success, su ZOKRI. URL consultato il 7 giugno 2022.
  12. ^ (EN) Kurt Wagner, Following Frat Party, Twitter's Jack Dorsey Vows to Make Diversity a Company Goal, su Vox, 27 luglio 2015. URL consultato il 7 giugno 2022.
  13. ^ (EN) Reflecting on one very, very strange year at Uber, su Susan Fowler. URL consultato il 7 giugno 2022.
  14. ^ (EN) Sandeep Chadda, 6 things I learnt about OKRs @ Microsoft, su Medium, 18 febbraio 2022. URL consultato il 7 giugno 2022.
  15. ^ (EN) Objectives and Key Results (OKRs), su GitLab. URL consultato il 7 giugno 2022.
  16. ^ Francesco Frugiuele e Matteo Sola, OKR Performance, Centra gli obiettivi della tua organizzazione, Ayros Editore.
  17. ^ Gianni Rusconi, Trasformazione per obiettivi e risultati, partendo dai dati (e dalle persone), in "Il Sole 24 Ore", 4 ottobre 2021.
  18. ^ (EN) OKRs are not "BAU", su What Matters. URL consultato il 7 giugno 2022.
  19. ^ (EN) re:Work - Guide: Set goals with OKRs, su rework.withgoogle.com. URL consultato il 7 giugno 2022.
  20. ^ (EN) Going from Good to Better Part 2, su What Matters. URL consultato il 7 giugno 2022.
  21. ^ (EN) The power of making a difference at work, su It's in the Node, 3 agosto 2021. URL consultato il 7 giugno 2022.
  22. ^ (EN) OKR vs Balanced Scorecard - Paul Niven explains the difference, su Perdoo, 2 luglio 2018. URL consultato il 7 giugno 2022.

Voci correlate[modifica | modifica wikitesto]

Collegamenti esterni[modifica | modifica wikitesto]

Estratto da "https://it.wikipedia.org/w/index.php?title=Objectives_and_key_results&oldid=132715951"