Organizzazione aziendale

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La locuzione organizzazione aziendale viene utilizzata in economia aziendale con differenti significati. In particolare, può designare:

  • il processo attraverso il quale l'insieme di persone che, con il loro lavoro, partecipano direttamente allo svolgimento dell'attività dell'azienda viene strutturato secondo i principi di divisione del lavoro e coordinamento, sicché tale insieme acquisisce una struttura e diventa un sistema;
  • la funzione aziendale che svolge detto processo;
  • il risultato di detto processo. In questo senso il termine organizzazione può essere considerato sinonimo di azienda (il termine "organizzazione" è particolarmente usato nella letteratura aziendalistica di area anglosassone, laddove nella tradizione italiana si preferisce "azienda").

Azienda come sistema[modifica | modifica wikitesto]

Ai fini dello studio della sua organizzazione, l'azienda può essere considerata un sistema socio-tecnico, ossia costituito da

  • persone (le risorse umane che costituiscono l’organismo personale dell'azienda);
  • tecnologie (mezzi strumentali e know how).

In funzione delle opportunità fornite dall’ambiente esterno, e tenendo conto dei vincoli dal medesimo posti, l’azienda definisce le proprie priorità e i propri obiettivi. Dall’interazione tra risorse umane e tecnologie deriva il comportamento aziendale, rivolto al raggiungimento degli obiettivi, che produce dei risultati.

Il comportamento aziendale è funzione:

  • delle variabili ambientali, esterne al sistema organizzativo e relative ad aspetti socio-economici, giuridici e culturali dell'ambiente in cui esso opera;
  • delle variabili di contesto, interne al sistema organizzativo. Queste comprendono:
    • le variabili umane, relative alle caratteristiche delle persone che operano nel sistema organizzativo (qualificazione, atteggiamenti, motivazione);
    • le variabili sociali, ossia l'insieme delle relazioni interpersonali che si creano all'interno del sistema organizzativo;
    • le variabili tecniche, relative alle tecnologie impiegate;
    • le variabili organizzative, ossia le modalità attraverso le quali si realizzano le connessioni tra gli elementi del sistema organizzativo, definendone specifici attributi (i ruoli organizzativi) indipendentemente dalle persone che li impersonano. Sono normalmente considerate variabili organizzative:

Struttura organizzativa[modifica | modifica wikitesto]

La struttura organizzativa dell'azienda è caratterizzata:

  • dalla divisione del lavoro;
  • dal grouping;
  • dai meccanismi di coordinamento;
  • dal decentramento.

Divisione del lavoro[modifica | modifica wikitesto]

La divisione del lavoro si concretizza:

  1. nella scomposizione dei processi aziendali in attività elementari e nel raggruppamento di queste ultime in compiti secondo un qualche criterio logico o tecnico;
  2. nell'assegnazione dei compiti alle posizioni organizzative, ossia ai ruoli definiti all'interno dell'azienda; i compiti assegnati ad una posizione costituiscono le sue mansioni;
  3. nell'assegnazione di una o più persone a ciascuna posizione, creando così gli organi aziendali.

Connesso al concetto di divisione del lavoro è quello di specializzazione che, secondo la terminologia introdotta da H. Mintzberg, può essere orizzontale o verticale:

  • si ha elevata specializzazione orizzontale quando alla posizione sono assegnate poche attività e/o attività tra loro omogenee (più o meno complesse);
  • si ha elevata specializzazione verticale quando la posizione ha poca autonomia decisionale, tenendo presente che, di solito, la complessità delle attività assegnate tende a fare aumentare l’autonomia.

Possono così esserci:

  • posizioni ad alta specializzazione orizzontale e verticale (lavoro operativo);
  • posizioni a bassa specializzazione orizzontale ed alta specializzazione verticale (lavoro di supervisione);
  • posizioni ad alta specializzazione orizzontale e bassa specializzazione verticale (lavoro professionale);
  • posizioni a bassa specializzazione orizzontale e verticale (lavoro direttivo).

Quando viene diminuita la specializzazione orizzontale si parla di allargamento dei compiti (job enlargement): si accorpano all'interno di un ruolo anche mansioni che stanno a monte o a valle nel processo e che precedentemente erano affidate a soggetti diversi; si opera, dunque, un'aggregazione orizzontale. Quando, invece, viene diminuita la specializzazione verticale si parla di arricchimento dei compiti (job enrichment): vengono accorpate all'interno di un ruolo anche attività che appartenevano ad un livello gestionale superiore; si opera, dunque, un'aggregazione verticale. Di contro, la rotazione dei compiti (job rotation) è la variazione periodica dei compiti assegnati al singolo operatore all'interno di una certa area organizzativa, ossia nell'ambito di ruoli similari ma che permettano, comunque, un ampliamento delle conoscenze.

Grouping[modifica | modifica wikitesto]

Il grouping consiste nel raggruppamento degli organi, secondo un determinato criterio, in unità organizzative alle quali è generalmente preposto un organo di comando (il responsabile dell'unità organizzativa). Allo stesso modo le unità organizzative possono essere raggruppate in unità di livello superiore; la stessa azienda può essere pensata come il raggruppamento di più alto livello, al quale è preposto l'alta direzione (o direzione generale). Nella pratica, le unità organizzative nelle quali si articola un'azienda sono variamente denominate: "direzioni", "divisioni", "dipartimenti", "settori", "sezioni", "uffici", "reparti", "officine", ecc.

I criteri di raggruppamento possono essere:

  • in base all'input dei processi aziendali, quando sono raggruppati organi (o unità operative) omogenei in relazione alla funzione, ossia alla natura tecnico-economica delle attività svolte (ad esempio in un'impresa: produzione, marketing, amministrazione e finanza, acquisti, risorse umane ecc.), oppure in relazione alla disciplina (ad esempio, in un ospedale: medicina generale, oculistica, otorinolaringoiatria ecc.) o alla tecnologia impiegata;
  • in base all'output dei processi aziendali, quando sono raggruppati organi (o unità operative) omogenei in relazione al prodotto oppure al mercato di sbocco del medesimo, alle categorie di clientela o all’area geografica; può farsi rientrare in questa categoria anche il raggruppamento per progetto;
  • in base ai processi aziendali, quando sono raggruppati tutti gli organi (o le unità operative) impegnati in un determinato processo;
  • su base numerica, quando gli organi sono raggruppati in squadre che svolgono la medesima attività contemporaneamente;
  • su base temporale, quando gli organi sono raggruppati in turni che svolgono la medesima attività in periodi diversi.

In generale si può dire che:

  • il criterio di raggruppamento in base all'input focalizza l’attenzione sull’ottimale impiego delle risorse (evitando duplicazioni, sub-ottimizzazioni ecc.) e quindi sull’efficienza dell'azienda, ma tende a distoglierla dal risultato finale del processi - i prodotti - e quindi dalla soddisfazione del cliente, ossia dall'efficacia aziendale;
  • il criterio di raggruppamento in base all'output focalizza l’attenzione sulla soddisfazione del cliente (interno o esterno) e quindi sull’efficacia aziendale, ma tende a distoglierla dall'ottimale impiego delle risorse (efficienza);
  • il criterio di raggruppamento in base al processo sulla carta dovrebbe unire i vantaggi dei precedenti; nella pratica è scarsamente utilizzato per le difficoltà applicative;
  • i criteri di raggruppamento su base temporale e numerica trovano applicazione solo a livello operativo e non ai livelli superiori dell'organizzazione aziendale.

Gerarchia[modifica | modifica wikitesto]

Ai vari livelli di raggruppamento corrispondono livelli di autorità, esercitata dall'organo di comando (superiore) nei confronti degli organi del livello immediatamente inferiore (subordinati) che, a loro volta, possono essere organi operativi o organi di comando di unità organizzative. L'insieme di queste relazioni di autorità costituisce la gerarchia aziendale. Un livello gerarchico è costituito dagli organi di pari grado, collocati lungo la linea gerarchica, che non dipendono gerarchicamente gli uni dagli altri.

Il numero di subordinati che dipendono da un superiore è detto ampiezza del controllo (span of control). In generale questo numero tende ad essere tanto più ampio quanto più i superiori e i loro subordinati sono capaci e competenti e le attività da controllare sono ripetitive e semplici. Viceversa, l’ampiezza di controllo tende a restringersi in presenza di attività difficili, nuove e complesse.

Le strutture organizzative si distinguono in piatte o alte, secondo che abbiano un ridotto o più elevato numero di livelli gerarchici. A parità di numero di addetti, una struttura piatta avrà unità organizzative di maggiori dimensioni rispetto ad una alta. Nelle strutture piatte, inoltre, l’ambito di controllo è tendenzialmente più ampio che nelle strutture alte.

Le strutture piatte comportano minori costi, avendo meno posizioni manageriali da retribuire; inoltre la minore distanza tra vertice aziendale e organi operativi velocizza e rende più tempestivi i processi decisionali e di comunicazione, evitando anche distorsioni interpretative. Di contro, le strutture alte consentono un più efficace controllo dei superiori sui subordinati, in correlazione ad un più ristretto ambito di controllo.

L’introduzione delle tecnologie informatiche tende a favorire l’adozione di strutture più piatte, perché rende più facile e meno costoso il controllo a distanza ma anche l’autocontrollo da parte dell’operatore, al quale possono essere lasciati margini più elevati di autonomia decisionale.

Coordinamento[modifica | modifica wikitesto]

Il coordinamento ha, in un certo senso, un ruolo complementare alla divisione del lavoro, avendo lo scopo di:

  • armonizzare le decisioni e le attività degli organi e delle unità organizzative, tra loro e con gli obiettivi dell’azienda;
  • assicurare la fluidità delle attività, senza interferenze o disallineamenti temporali;
  • eliminare la variabilità dei comportamenti, ove non sia desiderabile.

Il coordinamento è tanto più necessario quanto più i compiti sono complessi - ossia poco strutturati e comportanti eccezioni e scambi di informazioni - ed interrelati e quanto più l’organizzazione è complessa e diversificata.

Meccanismi di coordinamento adatti in caso di compiti meno complessi sono:

  • un'adeguata progettazione degli spazi di lavoro (lay out);
  • l'adattamento reciproco;
  • la standardizzazione delle attività, tramite la formalizzazione;
  • la definizione di obiettivi comuni;
  • la supervisione diretta.

In presenza di maggiore complessità dei compiti, possono essere utili i seguenti meccanismi di coordinamento:

  • il supporto alla supervisione diretta;
  • la creazione di unità organizzative autosufficienti;
  • il rafforzamento delle relazioni orizzontali;
  • la standardizzazione delle conoscenze e capacità.

L’adattamento reciproco opera semplicemente attraverso la comunicazione informale tra i soggetti da coordinare che, in questo modo, conservano il controllo del loro lavoro.

La formalizzazione consiste nell'emissione e comunicazione di documenti scritti che stabiliscono regole vincolanti sulla divisione del lavoro e il coordinamento e, in particolare:

  • quali sono gli organi e le loro relazioni gerarchiche o funzionali (organigrammi);
  • quali attività devono svolgere (mansionari);
  • come le devono svolgere (procedure).

Le organizzazioni che usano la formalizzazione come meccanismo principale di coordinamento sono dette burocrazie. Esse tendono anche ad un uso accentuato della gerarchia e al raggruppamento per funzione. Sono favorite da ambienti stabili e poco competitivi nonché da un'elevata standardizzazione del prodotto.

La supervisione diretta opera attraverso gli ordini del superiore gerarchico comune agli organi da coordinare, che assume la responsabilità e il controllo del loro lavoro. Questo meccanismo di coordinamento è presente in tutte le organizzazioni; in presenza di meccanismi di coordinamento basati sulla fissazione di obiettivi comuni o sulla formalizzazione, tende ad intervenire per fronteggiare situazioni di eccezione, non previste dagli strumenti di pianificazione o standardizzazione (management by exceptions)

Il supporto alla supervisione diretta può essere realizzato attraverso:

  • il sistema informativo, che fornisce agli organi di comando le informazioni necessarie per decidere;
  • la creazione di organi di staff che si affiancano agli organi di comando supportandoli con la consulenza ed assistenza, grazie alle competenze specialistiche di cui dispongono. In contrapposizione agli organi di staff, gli organi di comando e i loro subordinati sono detti organi di line .

Il rafforzamento delle relazione orizzontali può essere attuato mediante:

  • la creazione di comitati (o team) permanenti che riuniscono più organi periodicamente;
  • la creazione di task forces, permanenti o più frequentemente temporanee, che riuniscono più organi per affrontare un determinato problema;
  • la creazione di posizioni di collegamento, che hanno il compito di favorire le comunicazioni tra unità organizzative;
  • la creazione di posizioni di integrazione, che hanno autorità funzionale (ossia limitata a determinate attività o questioni, in contrapposizione a quella gerarchica, che è generalizzata) su tutti gli organi coinvolti

Delega e decentramento[modifica | modifica wikitesto]

La delega è il trasferimento di poteri decisionali e delle corrispondenti responsabilità dall'organo che ne è inizialmente investito (delegante) ad un altro organo (delegato).

Una struttura organizzativa è caratterizzata da un maggiore decentramento quanto più la delega:

  • è continuativa e sistematica (non saltuaria od occasionale);
  • riguarda decisioni su questioni rilevanti,
  • raggiunge i livelli più bassi della gerarchia.

Il decentramento presenta vari vantaggi:

  • evita che gli organi al vertice della gerarchia aziendale debbano dedicare il loro tempo a decisioni frequenti e di minore portata;
  • favorisce la tempestività delle decisioni, in risposta agli stimoli provenienti dall'ambiente esterno;
  • consente una maggiore considerazione degli aspetti operativi e attuativi delle decisioni;
  • agisce da fattore di motivazione del personale.

Il decentramento può essere:

  • verticale, quando i poteri sono trasferiti ad un organo di line subordinato nella gerarchia; riguarda normalmente decisioni per l’implementazione degli obiettivi aziendali;
  • orizzontale, quando i poteri sono trasferiti ad un organo di staff; riguarda normalmente decisioni sui metodi di lavoro, che rientrano nelle competenze specialistiche dell'organo di staff.

Il decentramento può inoltre essere:

  • selettivo, quando sono attribuiti ad un organo poteri decisionali su questioni attinenti alla funzione alla quale appartiene;
  • parallelo, quando sono attribuiti all’organo che presidia un output i poteri decisionali (in genere ampi) per gestirlo.

Schemi di macrostruttura[modifica | modifica wikitesto]

La struttura organizzativa aziendale può essere studiata a vari livelli:

  • di macrostruttura (o macro-organizzazione), che riguarda l’articolazione dell’azienda nelle direzioni intermedie (di funzione, divisione ecc.);
  • di mesostruttura (o meso-organizzazione), che riguarda l’articolazione interna delle direzioni intermedie;
  • di microstruttura (o micro-organizzazione), che riguarda l’articolazione interna delle singole unità operative.

Particolarmente rilevante è la macrostruttura, in relazione alla quale si riscontrano schemi tipici. Tali schemi presentano delle configurazioni caratteristiche delle variabili organizzative, in funzione del modo in cui viene diviso il lavoro manageriale e, in particolare, del criterio di raggruppamento in base al quale sono formate le direzioni intermedie poste alle dirette dipendenze dell'alta direzione. Di solito si identificano i seguenti schemi di macrostruttura:

  • elementare;
  • polifunzionale;
  • multidivisionale;
  • a matrice.

Va peraltro avvertito che nella pratica si riscontrano non di rado macrostrutture ibride, rispetto agli schemi ideali sopra elencati.

Macrostruttura elementare[modifica | modifica wikitesto]

La macrostruttura elementare è caratterizzata da:

  • due soli livelli della line gerarchica:
    • l'alta direzione;
    • le unità operative;
  • organi di staff limitati o assenti;
  • decentramento limitato o assente.

È questo lo schema tipico delle piccole organizzazioni, in particolare delle piccole imprese dirette personalmente dal proprietario-imprenditore.

Macrostruttura polifunzionale[modifica | modifica wikitesto]

La macrostruttura polifunzionale (la cosiddetta U-form nella terminologia di O. Williamson) è caratterizzata da:

  • almeno tre livelli della line gerarchica:
    • l'alta direzione:
    • le direzioni di funzione, formate secondo un criterio di raggruppamento basato sull'input;
    • le unità operative;
  • organi di staff di solito presenti;
  • decentramento selettivo verso le direzioni di funzione.

Questo schema è indubbiamente quello più diffuso: lo si riscontra in moltissime organizzazioni, delle più svariate dimensioni e campi di attività.

Limiti strutturali della macrostruttura polifunzionale sono:

  • la tendenziale lentezza delle comunicazioni interne;
  • la difficoltà a fronteggiare la variabilità ambientale e tecnologica;
  • la tendenza a far sì che gli attori organizzativi assumano sotto-obiettivi organizzativi (limitati alla loro funzione) perdendo di vista l'obiettivo globale (solo l'alta direzione è in grado di vedere l'organizzazione nel suo insieme) e la fluidità dei processi.

Condizioni ideali per l'impiego della macrostruttura polifunzionale sono:

  • prodotti ampiamente sperimentati e standardizzati;
  • bassi livelli di innovazione tecnologica;
  • ridotta variabilità ambientale.

Macrostruttura multidivisionale[modifica | modifica wikitesto]

La macrostruttura multidivisionale (la cosiddetta M-form nella terminologia di O. Williamson) è caratterizzata da:

  • almeno quattro livelli della line gerarchica:
    • l'alta direzione (il cosiddetto livello corporate);
    • le direzioni di divisione, formate secondo un criterio di raggruppamento basato sull'output (il cosiddetto livello business);
    • le direzioni di funzione, formate secondo un criterio di raggruppamento basato sull'input;
    • le unità operative.
  • organi di staff presenti, sia a livello di azienda che di divisione;
  • decentramento parallelo verso le direzioni di divisione.

Nella macrostruttura multidivisionale le divisioni sono di solito articolate in funzioni (salvo strutture aziendali molto complesse, con più livelli divisionali) ed hanno quindi una strutturazione interna di tipo polifunzionale. Va rilevato che il caso ideale, in cui le divisioni hanno al loro interno tutte le funzioni, è alquanto raro: di solito, per conseguire economie di scala, talune funzioni operano alle dirette dipendenze dell'alta direzione e prestano i loro servizi a tutte le divisioni; altre volte la parte decisionale e di coordinamento è a livello di alta direzione mentre l'operatività è a livello divisionale. Una variante della macrostruttura multidivisionale è la holding, nella quale le divisioni hanno un'autonoma soggettività giuridica.

Lo schema multidivisionale è solitamente adottato dalle organizzazioni di maggiori dimensioni, caratterizzate da un'elevata differenziazione in termini di output (prodotti, mercati, tipi di clientela, ecc.).

Vantaggi strutturali della macrostruttura multidivisionale sono:

  • la possibilità di individuare un responsabile unico per un determinato prodotto, mercato o area geografica, evitando che debba essere l'alta direzione a farsi carico di assicurare una visione unitaria;
  • la facilità di tenere comportamenti adattivi differenti e mirati per ogni realtà produttiva o territoriale (si pensi ad esempio alla diversa legislazione presente nei vari stati).

Limiti strutturali della macrostruttura multidivisionale sono:

  • la moltiplicazione di risorse che svolgono medesime funzioni e, quindi, dei costi;
  • le possibili difficoltà di comunicazione tra le divisioni, che tendono a comportarsi come aziende a sé stanti;
  • la tendenza a far sì che gli attori organizzativi assumano come organizzazione di riferimento non l'intera azienda ma la propria divisione.

Condizioni ideali per l'impegno della macrostruttura multidivisionale sono:

  • elevata eterogeneità dei prodotti dal punto di vista tecnologico e/o produttivo;
  • elevata eterogeneità del mercato di sbocco o della clientela per lo stesso prodotto.

Macrostruttura a matrice[modifica | modifica wikitesto]

La macrostruttura a matrice è una variante della polifunzionale caratterizzata da:

  • almeno tre livelli della line gerarchica:
    • l'alta direzione;
    • le direzioni di funzione (la cosiddetta line verticale) e, allo stesso livello, i project o product manager (la cosiddetta line orizzontale);
    • le unità operative, che dipendono tanto da una direzione di funzione quanto da un project o product manager;
  • organi di staff di solito presenti;
  • decentramento selettivo verso le direzioni di funzione, parallelo verso i project o product manager.

Si distingue:

  • la matrice debole, in cui l'autorità prevalente è attribuita ai manager della line verticale e quelli della line orizzontale hanno un ruolo di coordinamento e controllo;
  • la matrice forte, in cui, invece, l'autorità prevalente è attribuita ai manager della line orizzontale e quelli della line verticale hanno il compito di fornire loro le risorse, garantendo un adeguato livello di performance.

Gli schemi a matrice hanno una diffusione piuttosto limitata e tendono ad essere adottati da determinate categorie di organizzazioni, ad esempio le imprese che producono su commessa.

Vantaggi strutturali della macrostruttura a matrice sono:

  • l'elevata flessibilità di azione e l'elevata capacità di adattamento alle esigenze dell'ambiente e del mercato;
  • la capacità di assicurare il coordinamento di funzioni specialistiche e competenze molto differenziate;
  • l'elevata capacità di innovazione.

Limiti strutturali della macrostruttura a matrice sono:

  • la difficoltà di standardizzazione dei risultati produttivi;
  • lo stress provocato dai continui cambi di ruolo e dalla difficoltà di programmazione delle attività;
  • i rischi di conflitti di ruolo e di competenza;
  • il rischio di duplicazione di funzioni tra la struttura verticale e quella orizzontale.

Condizioni ideali per l'impiego della macrostruttura a matrice sono:

  • elevata variabilità ambientale e di mercato;
  • alti livelli di innovazione tecnologica;
  • necessità di impiegare competenze specialistiche e innovative;

sempre che esistano valori professionali unificanti.

Sistemi (o meccanismi) operativi[modifica | modifica wikitesto]

I sistemi (o meccanismi) operativi possono essere definiti come sistemi di regole e principi che rendono operativa la struttura organizzativa, indirizzando gli organi verso gli obiettivi aziendali. In altri termini, i sistemi operativi rendono dinamica la struttura organizzativa, di per sé statica; diversi sistemi operativi applicati alla medesima struttura organizzativa danno luogo a dinamiche diverse. In un certo senso, il rapporto tra sistemi operativi e struttura organizzativa è analogo a quello che nell'informatica intercorre tra software e hardware.

I principali sistemi operativi aziendali sono:

Stile di leadership e cultura aziendale[modifica | modifica wikitesto]

In un gruppo sociale la leadership è il ruolo, svolto dal leader, di guida degli altri membri (leds o followers) verso il raggiungimento dello scopo del gruppo. Si distingue:

  • la leadership informale (o leadership in senso stretto), che trae la sua legittimazione dal consenso degli altri membri;
  • la leadership formale (detta anche headship) che opera invece in base ad una legittimazione esterna.

Poiché l'azienda e le sue unità organizzative sono configurabili come gruppi sociali (e precisamente gruppi secondari), gli organi di comando ad esse preposti ricoprono un ruolo di leadership formale. D'altra parte, come in tutti i gruppi sociali, accanto o, addirittura, in contrapposizione al leader formale (il "capo") possono emergere ruoli di leadership informale. Quando si parla di capacità di leadership dei manager si fa riferimento alla necessità che essi sappiano coniugare doti di leadership informale alla leadership formale che gli deriva dalla posizione ricoperta.

In letteratura sono stati delineati vari stili di leadership intesi come modelli di comportamento utilizzati per esercitare il ruolo di leader. La classificazione più risalente e nota è quella elaborata da Kurt Lewin (1949) che distingue tre stili:

  • autoritario, quando il leader impone le proprie decisioni al gruppo: organizza e dirige le attività, impartisce ordini, tende a non consultarsi con i membri del gruppo e mantiene da loro una marcata distanza relazionale. I gruppi guidati da leader autoritari mostrano di solito un'elevata produttività, che tende però a crollare in assenza del leader ; inoltre presentano un clima emotivo solitamente sgradevole. Si può far rientrare in questa categoria anche lo stile persuasivo, definito successivamente da altri autori, nel quale il leader tende a spiegare le motivazioni delle decisioni prese, per farle accettare meglio ai collaboratori;
  • democratico, quando il leader chiede al gruppo di partecipare alle decisioni: tende a discuterle con gli altri membri o addirittura a delegargliele, mostra fiducia e incoraggiamento nei confronti dei followers, si comporta come un membro del gruppo alla pari degli altri. I gruppi guidati da leader democratici mostrano di solito una bassa produttività iniziale che tende però a crescere; inoltre il gruppo lavora anche in assenza del leader e il clima emozionale tende ad essere piacevole;
  • lassista (o laissez-faire), quando il leader lascia che sia il gruppo a decidere: tende a non intervenire, lasciando fare agli altri membri e offrendo il suo contributo solo quando richiesto o indispensabile. I gruppi guidati da un leader laissez-faire tendono a presentare un clima emozionale molto piacevole ma anche scarsa produttività.

In generale si ritiene che non esista uno stile di leadership migliore in assoluto; al contrario, esistono stili più appropriati in funzione delle varie situazioni. Così nelle situazioni di emergenza o di conflitto con altri gruppi, si mostra opportuno uno stile autoritario, più adeguato per decidere rapidamente. Al contrario, laddove si debba affrontare un problema complesso ma i tempi per decidere non sono stringenti, uno stile democratico potrebbe essere più appropriato, riuscendo ad ottenere l'apporto di tutti i membri del gruppo nella decisione.

Lo stile di leadership è uno degli aspetti della cultura aziendale. Questa può essere definita come l’insieme di valori e di significati che si esprimono esteriormente attraverso il linguaggio, le norme ed i modelli di comportamento, gli slogan, le narrazioni, i riti ed i simboli adottati dai componenti dell’organizzazione.

Bibliografia[modifica | modifica wikitesto]

  • Mintzberg H., La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino, 1996. ISBN 88-15-05603-3.
  • Cuneo G., Il successo degli altri, Baldini & Castoldi, 1997. ISBN 88-8089-214-2
  • Brusa L., Dentro l'azienda. Organizzazione e management, Giuffrè, 2004
  • Jones G.R., Organizzazione. Teoria, progettazione, cambiamento, Egea, 2007
  • Daft R.L., Organizzazione aziendale, 4 ed., APOGEO, 2010
  • Perrone F., Anomalie del comportamento organizzativo, FrancoAngeli, 2012. ISBN 978-88-568-4657-7

Voci correlate[modifica | modifica wikitesto]