Operating room management

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Personale al lavoro in una sala operatoria.

L'Operating Room Management (ORM) è quella disciplina che studia la gestione della sala operatoria. LOperating Room Management operativo fa riferimento a tutte quelle azioni mirate all'ottimizzazione dell'efficienza operativa dell'unità chirurgica, vale a dire la massimizzazione del numero dei casi chirurgici che possono essere eseguiti durante una giornata e la minimizzazione delle risorse necessarie e dei relativi costi. LOperating Room Management strategico si occupa invece delle attività decisionali di lungo termine che riguardano la sala operatoria. Nei sistemi sanitari orientati al profitto (come nel caso degli Stati Uniti d'America) prevale una gestione strategica della sala operatoria, mentre nei sistemi sanitari pubblici prevale una gestione più improntata al miglioramento delle decisioni operative.[1]

Caratteri generali[modifica | modifica sorgente]

Pur essendo una disciplina emergente, l'ORM viene studiato in misura crescente al fine di comprendere come poter ottimizzare alcuni aspetti del percorso chirurgico, tra cui:

  • La garanzia della sicurezza del paziente e del risultato dell'intervento su di esso;
  • La garanzia di un accesso razionalizzato da parte dei chirurghi alla sala operatoria, così che i pazienti possano essere operati in maniera tempestiva;
  • La massimizzazione dell'efficienza nell'utilizzo dei luoghi, del personale e del materiale di sala operatoria;
  • La riduzione dei ritardi per i pazienti;
  • La soddisfazione dei pazienti e del personale di sala operatoria.

L'interesse pubblico (e non solo) nei confronti dell'ORM è cresciuto notevolmente negli ultimi anni, in particolar modo a causa della necessità di riduzione e razionalizzazione della spesa sanitaria a fronte di una pressione crescente in termini di domanda di tali servizi da parte dei cittadini.[2]. Alcuni studi hanno dimostrato come, all'interno dell'ospedale, l'unità chirurgica è quella che certamente genera i maggiori costi, e che incide maggiormente in termini di rischio clinico per il paziente.[3] Di conseguenza, garantire la sicurezza del paziente e nel contempo monitorare l'utilizzo delle risorse sono due delle priorità d'analisi dei manager in sanità. Miglioramenti incrementali nell'utilizzo delle sale operatorie in termini di efficienza possono quindi avere delle conseguenze tangibili sulle finanze del servizio sanitario.

Principali argomenti e questioni[modifica | modifica sorgente]

Obiettivi dell'operating room management[modifica | modifica sorgente]

L'invecchiamento della popolazione ha come conseguenza indiretta l'aumento della necessità di procedure chirurgiche. In un clima economico che non permette un incremento della capacità delle strutture sanitarie pubbliche, l'aumento dell'efficienza di quelle esistenti si pone come valida alternativa. Tra i fattori chiave identificati come funzionali al miglioramento dell'efficienza delle sale operatorie si possono menzionare:[4]

  • Coordinazione del flusso dei pazienti
  • Tempestiva preparazione preoperatoria dei pazienti
  • Ricezione efficiente dei pazienti
  • Utilizzo parallelo sala induzione/PACU
  • Capacità delle sale di recupero/unità di cura intensiva/reparti
  • Strutture "flessibili"
  • Processi incentrati sul paziente
  • Miglioramento continuo del processo

Principali inefficienze della sala operatoria[modifica | modifica sorgente]

Tra le principali cause di inefficienza della sala operatoria si trovano quelle legate alla programmazione dei flussi operatori giornalieri ed alla precisa determinazione delle tempistiche dei vari interventi.

L'efficienza in sala operatoria: parametri quantitativi[modifica | modifica sorgente]

Alcuni autori[5] propongono dei parametri quantitativi allo scopo di misurare l'efficienza del blocco operatorio. Tali indicatori di performance sono:

  • Costo del personale in rapporto al carico di lavoro programmato
  • Ritardo del primo intervento della giornata rispetto all'orario programmato (Start-time tardiness)
  • Tasso di cancellazione degli interventi programmati
  • Ritardo nell'ammissione all'area di recupero post-anestesiologico
  • Margine contributivo medio per ora di sala operatoria
  • Tempi di turnover.

Note[modifica | modifica sorgente]

  1. ^ > McIntosh C, Dexter F, Epstein RH. Impact of service-specific staffing, case scheduling, turnovers, and first-case starts on anesthesia group and operating room productivity: tutorial using data from an Australian hospital. Anesth Analg. 2006;103:1499–1516.
  2. ^ http://aspe.hhs.gov/health/reports/08/healthcarecost/report.html
  3. ^ Operating Room Management Research > Major Costs of Hospitals are Operating Rooms
  4. ^ Marjaama R, Vakkuri A, Operating room management: why, how, and by whom? Acta Anaesthesiol Scand. 2008 May;52(5):596-600.
  5. ^ Per un approfondimento, si rimanda al lavoro di Franklin Dexter e Alex Macario.

Bibliografia[modifica | modifica sorgente]

  1. Giulio de Belvisa A, Ferrè F, Specchia ML et al: The financial crisis in Italy: implications for the healthcare sector. Health Policy 2012, 106:10-16.]
  2. Health at a Glance 2011: OECD Indicators, OECD Publishing.
  3. Macario A, Are your operating rooms 'efficient'? OR Manager. 2007 Dec;23(12):16-8
  4. Rotondi AJ, Brindis C, Cantees KK et al, Benchmarking the perioperative process. I.Patient routing systems: a method for continual improvement of patient flow and resource utilization. J Clin Anesth 1997, 2:159-169.
  5. Dexter EU, Dexter F, Masursky D et al: Both bias and lack of knowledge influence organizational focus on first case of the day starts. Anesth Analg 2009, 108:1257–61.
  6. Padovani E., Orelli R. L., Vanni A., Buccioli M., Low Cost and Human-Centered Innovations in Healthcare Services: A Case of Excellence in Italy, in "Human-Centered System Design for Electronic Governance", edited by Dr. Saqib Saeed and Dr. Christopher G. Reddick, IGI Global 2013.

Collegamenti esterni[modifica | modifica sorgente]

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