New public management

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Il New Public Management, conosciuto anche con l'acronimo NPM, è uno stile di governance (termine di derivazione anglosassone non meramente e direttamente traducibile con governo) che è emerso nei primi anni ottanta del XX secolo nei lavori di alcuni studiosi statunitensi.[1][2]

La public governance, in effetti, è la gestione di settori pubblici complessi e non direttamente limitabili alle dinamiche di mercato, in quanto i portatori di interessi (gli stakeholders) sono di natura plurima e comprendono istituzioni, associazioni senza scopo di lucro, cittadini privati, imprese e altri enti pubblici in rete: dato questo convergere di interessi disomogenei per natura e finalità in un equilibrio dinamico molti studiosi preferiscono parlare di "collaborative public management".

Il New Pubblic Management è, quindi, definibile come uno stile (o meglio un nuovo paradigma) di gestione del settore pubblico che, sull'esempio delle pubbliche amministrazioni anglosassoni soprattutto, vuole integrare il diritto amministrativo e le pratiche gestionali tradizionali di un ente pubblico con una metodologia più orientata al risultato (l'interesse pubblico), mutuata dal settore privato e mirata ad un maggior coinvolgimento nella gestione della cosa pubblica, per consentire:

  • una maggiore elasticità ed economicità nelle prestazioni richieste,
  • una riorganizzazione delle burocrazie e dei relativi bilanci in modo più efficiente;
  • un ruolo che prediliga le funzioni di coordinamento e controllo, alleggerendo le funzioni di diretta erogazione delle prestazioni di servizi alla cittadinanza, che se compiute tramite gli iter previsti dal diritto amministrativo sono spesso più costose a parità di efficienza.
  • una separazione tra indirizzo e controllo, di competenza dell’organo politico, e gestione, prerogativa del management[3];
  • un'organizzazione per processi e per obiettivi;
  • una misurazione delle performance e il controllo sui risultati, anche tramite balanced scorecard.
  • una semplificazione delle procedure per agevolare l’accesso ai servizi;
  • il ricorso all’innovazione tecnologica;
  • una attenzione sempre maggiore alla qualità[4].

Il cambiamento postulato dal NPM dovrebbe investire così tutto il sistema, compreso il rapporto tra politica e pubbliche amministrazioni, costituendo in sostanza un abbandono del dirigismo centralista delle organizzazioni pubbliche (Kickert 1997).
Secondo Olsen e Peters (1996) non vi è un modello uniforme di NPM, poiché ogni Stato lo declina in modo diverso, fermo restando il nucleo minimo costituito dalla introduzione nel settore pubblico dei meccanismi del mercato e della competizione tramite il ricorso alla contrattualizzazione e alla managerializzazione (Governance without government).
Per esempio nell'Unione Europea il NPM troverebbe un ancoraggio nel principio di sussidiarietà (Schout e Jordan 2005).

Critiche[modifica | modifica sorgente]

A partire dal 2000, tuttavia, la scuola di pensiero della Public Value Theory[5][6], in parte riallacciandosi a Giddens, ha criticato[7] il NPM, anche a fronte delle sfide imposte dalla informatizzazione e dalla globalizzazione.
In sostanza la PVT ritiene che, nei beni pubblici, al valore economico vada affiancato " l'ulteriore valore costituito dal capitale sociale, dalla coesione sociale, dalle relazioni sociali create, nonché il significato sociale e l'identità culturale, il benessere individuale e quello delle comunità; inoltre sarebbe da considerare anche il valore politico (cioè il valore aggiunto per la sfera pubblica, ottenuto stimolando e sostenendo il dialogo democratico e la partecipazione attiva dei cittadini) ed il valore ecologico, in termini di promozione dello sviluppo sostenibile"[8]. Pertanto in una realtà in continuo cambiamento alla centralità del mercato, postulata dal NPM, e al dirigismo centralista del traditional public management si dovrebbe sostituire una governance attuata tramite Networks and Partnerships e Civic leaders[9].

Note[modifica | modifica sorgente]

  1. ^ J. Boston, J. Martin, J. Pallot, and P. Walsh, Public Management: The New Zealand Model. Auckland: Oxford University Press, 1996
  2. ^ Hood (1991), Flynn (1997).
  3. ^ Ciò crea vari effetti, tra cui innanzitutto una verifica delle risultanze di inizio e fine mandato per i politici. C’è infatti una stretta connessione tra il raggiungimento degli obiettivi di contenuto economico-sociale scelti dalla comunità e il rendiconto dell’eletto alla collettività. La dirigenza è obbligata ad assimilare nel tempo questo tipo di cultura dovendo acquisire la mentalità e il patrimonio di informazioni coerente a questo tipo di metodo. Inoltre il binomio efficienza-efficacia- economicità deve essere declinato in funzione dei risultati.
  4. ^ "la crisi finanziaria, che ha colpito gli stati capitalistici a partire dagli anni '80, e soprattutto negli anni '90, ha indotto l'autorità pubblica a cercare di svolgere un ruolo di timoniere (steering) e coordinatore, legando le risorse pubbliche a quelle private. L'idea dello "steering" ha indotto una ridefinizione dei ruoli dei soggetti pubblici: all'autorità politica compete di operare ad un livello strategico, svincolandosi dalla gestione operativa che deve essere svolta dalla macchina amministrativa, mentre le azioni politica ed amministrativa si aprono e favoriscono la concertazione tra pubblico e privato, abbandonando la visione "adversarial" dei rapporti tra l'autorità pubblica e il business privato... È in questo contesto che si è diffusa la teoria del NPM, che mette in discussione l'esistenza di una cultura e di forme di gestione specifiche della Pubblica Amministrazione sostenendo la necessità di applicare ad essa, adattandoli opportunamente, i principi e le tecniche del management privato. L'applicazione dei principi della aziendalizzazione, dal canto suo, ha favorito lo sviluppo di alcuni dei tratti distintivi della governance: l'attenzione alla partecipazione degli stakeholders; il coordinamento dei diversi interessi in gioco; l'applicazione sistematica dei principi di efficacia, efficienza, coerenza e trasparenza dell'intervento pubblico" (fonte: www.governance.formez.it, sito della Presidenza del Consiglio dei ministri, alla sezione 'documenti/Significati di Governance').
  5. ^ John Benington, Mark H. Moore, Public Value: Theory and Practice, 2010
  6. ^ FROM PRIVATE CHOICE TO PUBLIC VALUE?, John Benington 2007
  7. ^ Patrick Dunleavy, Helen Margetts et al, 'New public management is dead: Long live digital era governance', Journal of Public Administration Research and Theory, 2006
  8. ^ John Benington, FROM PRIVATE CHOICE TO PUBLIC VALUE, 2007, pag. 12 e ss
  9. ^ John Benington, op. cit., pag. 7

Bibliografia[modifica | modifica sorgente]