Integrazione verticale

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Integrazione verticale è un'espressione, che nella microeconomia e nel management strategico descrive la scelta di un'impresa produttrice o assemblatrice di un certo prodotto di integrare all'interno della propria attività un maggior numero di "passaggi intermedi" necessari all'ottenimento del prodotto finito. Compagnie integrate verticalmente sono unite attraverso una gerarchia e condividono un proprietario comune. Di solito ogni membro della gerarchia si occupa di step differenti e i prodotti insieme soddisfano un bisogno comune.

Tramite questo approccio strategico, la compagnia può godere di molti benefici: il controllo dei processi e delle fonti, la riduzione dei rischi di stockout delle scorte, impiego degli slack di capacità produttiva, l'eliminazione dei contrasti con i fornitori, una maggiore personalizzazione dei prodotti o dei servizi erogati, lo sfruttamento di economia di scala e la conservazione del talento organizzativo.

Esistono due tipi di integrazione verticale: integrazione a valle e integrazione a monte. L'integrazione a valle (o discendente) consiste nel controllo da parte di un'azienda di un passaggio successivo rispetto a quello che già ricopre: ad esempio, un'impresa assemblatrice di automobili, apre una concessionaria di vendita. L'integrazione a monte (o ascendente), invece, si ha quando un'azienda decide di assumere il controllo di uno step antecedente a quello già svolto: ad esempio, un'impresa assemblatrice di automobili, inizia a produrre volanti.

Per citare un esempio Sony, al contrario delle altre compagnie tecnologiche (come HP, in cui il 75% del costo totale di un prodotto è generato da 30 fornitori), ha attuato una profonda verticalizzazione che sta portando la compagnia a seguire l'intera filiera di produzione dei suoi prodotti.[senza fonte]

Dichiarazione di T. Aoki, vicepresidente esecutivo di Sony:[senza fonte]

« Dobbiamo costantemente pensare: stiamo creandoci noi stessi un concorrente? Possiamo ritardare ciò se diamo a ogni fornitore solo una parte del processo da svolgere, mentre se ricorriamo ad essi come a ODM, potranno fare presto qualsiasi cosa. Dobbiamo mettere in una scatola nera la tecnologia presente nei nostri prodotti, in modo che gli altri non possano ottenerla facilmente. D’altra parte, se passassimo alla modularizzazione della produzione, non resterebbero profitti per Sony. I nostri profitti vengono dai componenti, non dall’assemblaggio. Dobbiamo abbassare i costi, questo è ovvio, ma non spostare la produzione al di fuori dell’azienda. Dobbiamo chiedere ai fornitori solo le parti che non aggiungono molto valore al prodotto. »

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