Costruzione Lean

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La Costruzione Lean, (inglese: Lean Construction) è una nuova pratica di management applicato ai processi edilizi. Si tratta di una applicazione ed un adattamento dei principi e delle pratiche della Lean Manufacturing agli interventi immobiliari e di costruzione e gestione edilizia. La Costruzione Lean concerne una ricerca che la maggioranza definisce olistica, con miglioramenti simultanei e continui in tutte le dimensioni dell'ambiente costruito e naturale: il progetto, la costruzione, l'uso e la gestione, la manutenzione, la salvaguardia ed il recupero delle risorse, il riciclaggio. Quest'approccio mira a gestire e migliorare i processi di costruzione applicando il minimo costo per il raggiungimento del massimo valore, attraverso la riduzione dei fattori di spreco e la considerazione essenziale dei bisogni del cliente.

Nascita e sviluppo[modifica | modifica sorgente]

Il termine Lean construction fu coniato dal Gruppo Internazionale per la Lean construction nel 1993. Diversi degli studiosi presenti in quella occasione, hanno poi contribuito a svilupparne e sperimentarne i concetti in varie sperimentazioni e ricerche.

In un seminario il prof. Lauri Koskela nel 1992 mise in evidenza alla comunità tradizionale di project management le inadeguatezze del modello tempo-costo-qualità gettando le basi di una nuova teoria. Altri studiosi, Glenn Ballard e Greg Howell nel 1994 e 1998, continuarono su questa strada dimostrando altre anomalie del Management tradizionale. Uno dei fatti principali di crisi era l'analisi della pianificazione del processo, che denotava ritardi rilevanti e continui: normalmente, infatti, solo di 50% degli incarichi di lavoro programmati settimanalmente erano completati per la fine della stessa settimana.

Queste ricerche, quindi, volevano dimostrare che i modelli concettuali di Construction Management e gli strumenti che questa utilizza, (Work Breakdown Structure, Critical Path Method, e Earned Value Management), non erano più in grado di rispettare i tempi di consegna, i budget, e la qualità desiderata (T. S Abdelhamid 2004). La tesi era che i progetti erano caratterizzati da endemici problemi di qualità e dal sorgere di liti e contenziosi. I Proprietari di Costruzioni Statunitensi nel sesto sondaggio annuale, CMAA, (2006), a tale proposito commentavano: "Mentre il costo di acciaio e cemento fanno notizia e titolo, i fallimenti meno pubblicizzati nella gestione dei progetti di costruzione possono essere disastrosi. Ascoltate attentamente questo messaggio. Non parliamo di materiali, di metodi, di attrezzature, o dei documenti del contratto. Parliamo di come lavoriamo per consegnare progetti di successo e come gestiamo i costi di inefficienza".

Lauri Koskela nel 2000 notò che la discrepanza tra i modelli concettuali e la realtà osservata sottolineava la debolezza, dietro l'apparente efficienza, del Management tradizionale e segnalò il bisogno di una nuova teoria della produzione nel settore delle costruzioni. Lo stesso individuò, nel Sistema Manifatturiero Toyota, il metodo di produzione ideale per sviluppare un più razionale management di produzione dei processi costruttivi, e costruì così la struttura di un nuovo sistema di gestione edilizia definito "Nuovo Paradigma". La produzione doveva essere concettualizzata in tre elementi complementari: Trasformazione (T), Flusso (F), e generazione di Valore (V). Nel 2002, quindi, Lauri Koskela assieme ad Greg Howell revisionò le lacune esistenti nella teoria di gestione costruttiva tradizionale rielaborando i metodi di pianificazione, esecuzione e controllo.

Da un altro lato vi fu il riconoscimento, da parte di molti, che i processi costruttivi riflettono prototipi di comportamento complesso e caotico, soprattutto nel flusso di materiali e di informazioni dentro e fuori dal sito di produzione; questa analisi portò un altro studioso S. Bertelsen a suggerire nel 2003, per la gestione degli interventi edilizi, l'uso di modelli caratteristici della teoria del caos e dei sistemi. Secondo il medesimo i progetti di costruzione erano processo di produzione, ma anche un insieme diversificato di agenti ed operazioni e sistema sociale.

Definizione della Costruzione Lean[modifica | modifica sorgente]

La Costruzione Lean è un "modo di progettare la produzione edilizia minimizzando lo spreco di materiali e di tempo e generando nel medesimo tempo la massima creazione possibile di valore (Lauri Koskela ed altri. 2002). Un sistema di produzione così fatto per conseguire gli obiettivi prefissati ha la necessità della collaborazione di tutti i partecipanti al progetto (Proprietari, progettisti, Costruttori, Manager, Utenti Finali). Questa organizzazione va oltre le disposizioni contrattuali ed i controlli e le revisioni di routine delle opere, (incluso la loro costruibilità); non ci deve più limitare a registrare semplicemente gli scostamenti da Budget iniziali ed a reagire ad essi, nasce la necessità e la spinta ad informare ed influenzare la progettazione ed il flusso delle opere.
La Costruzione Lean mira ad incorporare i benefici di un'organizzazione generale di responsabilità, congiunte tra tutti gli attori del processo edilizio. Riconosce essenzialmente che gli obbiettivi desiderati influenzeranno i mezzi per conseguirli, ma che anche gli stessi mezzi disponibili condizioneranno i fini iniziali. (W. Lichtig 2004).

La Costruzione Lean si differenzia con la Produzione Lean per le applicazioni pratiche ma ne condivide i principi:

  • ottimizzazione dell'intero sistema attraverso la collaborazione e il sistematico apprendimento;
  • miglioramento continuo e inseguimento della perfezione coinvolgendo ciascun attore nel sistema;
  • focus sulla consegna del valore desiderato dalla proprietà, dal cliente, dal utente finale;
  • permettere al valore di fluire sistematicamente eliminando gli ostacoli alla sua creazione e quelle parti del processo che non lo generano;
  • creazione di produzione pull, (tirata dal cliente).

Le differenze con la Produzione Lean derivano dal riconoscimento che il processo edilizio è un sistema di produzione dove il prodotto è generalmente un prototipo. Come Dennis Sowards affermò nel 2004 la priorità per tutti i lavori di costruzione è mantenere il flusso continuo delle opere, così che i team di progettazione, le squadre di lavoro, le forniture dei materiali e le consegne, siano sempre produttive come costruzione dei prodotti, riduzione del magazzino come riduzione di magazzino, e riduzione dei costi.
Il maggiore strumento della Costruzione Lean per il miglioramento del processo è il Last Planner System, letteralmente Ultimo sistema Pianificatore, ma altri strumenti lean già provati con successo nell'industria manifatturiera sono stati adattati alla produzione edilizia. Questi includono: 5S, Kanban, eventi Kaizen, quick setup/changeover, Poka Yoke, Controllo Visuale e i Cinque Perché (Five Whys).

La Costruzione Lean individua obbiettivi di migliore pratica, (best practice) che sono oggetto di continua ricerca ed evoluzione. e riportiamo alcuni come suggerito da C.T. Cain ed altri nel 2004:

  1. Le costruzioni dovranno consegnare la massima funzionalità, con il soddisfacimento degli utenti finali.
  2. Gli Utenti finali dovranno ottenere il soddisfacimento delle esigenze dal più basso costo sostenuto dalla proprietà.
  3. L'inefficienza e lo spreco nell'uso degli operai e dei materiali dovrà essere eliminata.
  4. I Costruttori e i fornitori dovranno essere coinvolti nella progettazione sin dall'inizio per raggiungere l'integrazione e la buildability (la costruttibilità).
  5. La progettazione e la costruzione dovranno essere collegate in ogni singolo punto per la più effettiva coordinazione rendendo evidenti le rispettive responsabilità egli attori.
  6. Le realizzazioni correnti, gli stati d'avanzamento ed il successo dei miglioramenti dovranno essere verificate da specifiche misure coordinate e continue.

La metodologia innovativa integra e vuole superare i modelli del tradizionale project management attraverso analisi, processi e sviluppi di fattori da quest'ultima non considerati. Riportiamo i più significativi nuovi apporti ed evoluzioni sviluppati dai vari studiosi:

  • Organizzare le interazioni tra attività e i combinati effetti di dipendenza e variazione, è il primo obiettivo della Costruzione Lean, perché queste interazioni influenzano fortemente il tempo e i costi di progetto (Greg Howell, 1999).
  • C'è un focus di ottimizzazione degli apporti al fine di produrre un flusso di lavoro fattibile (Glenn Ballard, LPDS, 2000).
  • Il progetto lean è strutturato e organizzato come un processo di generazione di valore (valore definito dai requisiti di soddisfazione del cliente).
  • I soggetti interessati sono coinvolti dall'inizio alla fine nella programmazione e nella progettazione del processo attraverso interazione di team funzionali (Glenn Ballard, LPDS, 2000).
  • Il progetto è il controllo del lavoro di esecuzione (Glenn Ballard, PhD tesi, 2000).
  • Nel metodo lean, le tecniche del tirare, (pull), sono usate per governare il flusso di materiali e informazioni attraverso le reti di cooperazione di specialisti (Glenn Ballard, PhD thesis, 2000).
  • Qualità ed inventari di magazzino temporaneo sono usati per assorbire la variabilità. Circuiti di controreazione sono inclusi ad ogni livello, per produrre un rapido sistema di aggiustamento, (Glenn Ballard, PhD tesi, 2000).
  • La Costruzione Lean cerca di mitigare la variabilità in ogni aspetto (qualità del prodotto, la velocità del lavoro) e organizzare la rimanente variabilità, (Glenn Ballard, PhD tesi, 2000).
  • Il fine è produrre un continuo miglioramento nel processo, nel flusso di lavoro e nei prodotti (Greg Howell, 1999).
  • Le decisioni vengono distribuite nel sistema di progettazione-produzione-controllo (Glenn Ballard, PhD tesi, 2000).
  • la Lean construction cerca di incrementare la trasparenza tra i soggetti: committenti, manager, costruttori, fornitori, lavoratori, in ordine a conoscere l'impatto del loro lavoro sull'intero progetto (Greg Howell, 1999).
  • Nel metodo lean uno stoccaggio di compiti da assegnare e mantenuto per ogni squadra o unità di produzione (Glenn Ballard, PhD thesis, 2000).
  • La Lean construction è la ricerca di sviluppare nuove forme di contratti commerciali per dare ai costruttori e fornitori un fattibile flusso di lavoro e un'ottimizzazione della producibilità al livello del cliente (Greg Howell, 1999).
  • Il controllo Lean della progettazione e del processo edilizio resiste alla tendenza verso le sub-ottimizzazioni locali. (Glenn Ballard tesi).
  • L'approccio di PMI guida e considera l'organizzazione ed il progetto solo a livello macro. Questo è necessario ma non sufficiente per il successo dell'operazione. La Costruzione Lean comprende il Progetto e il Management della produzione, e formalmente riconosce che ogni progetto imprenditoriale di successo sarà inevitabilmente collegato alla interazione tra il piano progettuale e l'organizzazione della produzione.

Esperienze[modifica | modifica sorgente]

In vari paesi come la Danimarca, USA, Cile, Brasile, Perù, Svezia sono stati realizzati interventi di Costruzione Lean. In Gran Bretagna, fu lanciato nel 1997 uno dei maggiori progetti, il Building Down Barriers. In esso il set di strumenti della gestione della catena di distribuzione (organizzazione della catena di fornitura) fu testato in due progetti pilota e il completo e dettagliato processo di base fu pubblicato nell'anno 2000 come 'Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management-The Essentials', (Manuale d'abbattimento Barriere e Organizzazione Catena di Fornitura- Gli essenziali). Il progetto dimostrava molto chiaramente i fini del pensiero lean, (lean thinking), che mira a consegnare una maggiori performance di miglioramento costante e continuo al settore delle costruzioni. Il Lean Thinking era proposto come una metodologia di progettazione e costruzione estendibile a tutte le imprese edilizie, sviluppando una supply chain, una catena di cooperazione ad ogni livello strategico e sovraintendendo ai vari progetti di area e temporali nello sviluppo del processo.

Il 'Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management-The Essentials', specifica che il cuore del sistema della gestione della catena di distribuzione è programmato su relazioni di lungo termine basate sull'aumento di valore; questo deve avvenire nella catena delle forniture, delle consegne e della produzione, migliorando la qualità e riducendo i costi fondamentali, attraverso l'esclusione dello spreco e dell'inefficienza. Tutto è visto, dalla esperienza d'Oltre Manica, come l'opposto della prassi usuale nel settore delle costruzioni, dove gli operatori lavorano su progetti dopo progetti nella stessa inefficiente vecchia maniera, forzando ogni cosa per dare profitto e recupero di costi operativi, consegnando il prodotto con quello che sembra il prezzo di mercato.

Uno strumento di gestione[modifica | modifica sorgente]

Il Last Planner System, (Ultimo Sistema Pianificatore), è uno degli strumenti principali della nuova metodologia Lean e migliora sia la progettazione che la costruzione tramite una nuova forma di Schedulazione Prevedibilile dei lavori: questi dovranno essere previsti e completati come e quando promessi attraverso un accordo ed una verifica tra i soggetti coinvolti. Un sistema di elementi interrelati la cui realizzazione costante e continua avviene quando tutti i fattori che compongono il processo sono ottimizzati nello stesso tempo. Gli strumenti adoperati sono semplici: Modulomoduli di carta a forma di tabella, che possono essere compilati ed amministrati usando Post-it, lapis, gomma e fotocopie. Alcuni istituti propongono l'uso di un foglio elettronico.

IL LPS e composto da un insieme di fasi consequenziali:
La prima operazione è la preparazione di un Programma Collaborativo che coinvolge attivamente fino dalla partenza tutti gli operatori del processo. Una verifica collegiale approfondirà l'analisi dei rischi assicurando che il flusso di lavoro sia previsto e costruito in continuo la dove migliore e più probabile risulterà la sua effettiva realizzazione. Un dibattito di chiarimento tra i soggetti coinvolti potrà aiutare ad evidenziare i punti critici ed i vincoli per la formazione di un piano dei lavori concretamente realizzabile. Seguendo questa metodologia in diversi casi di sperimentazione, si sono realizzati miglioramenti di tempo, qualità e costi di grande utilità per i clienti.

Il secondo passo prima dell'inizio dei lavori è quello della produzione da parte dei capi-progetto o capi-cantiere dei 'ompiti di Lavoro Pronto, (make task ready). Questo modo deve garantire che quando un lavoro può essere eseguito, venga effettivamente messo in opera. Quindi la tecnica è quella di non spingere un lavoro in produzione se manca la definizione e disponibilità di tutti i fattori interreagenti (progettazione, operatori, attrezzature, materiali etc.). Da ciò deriva il processo di Produrre il Pronto , metodo che continuerà in maniera sistematica attraverso tutto il progetto.

Compiti di lavoro Pronti (Schema di Modulo)

  • |Rif.|Compito di lavoro (descrizione)| Data reg.|Parte Responsabile|
  • |Vincoli|

Pre-requisiti|Risorse|

  • |Fattibilità|Note|

Altra parte del metodo è il meeting per il Piano Settimanale di Lavoro(weekly work planning- WWP), che coinvolge tutti i progettisti esecutivi, (last planner), i capi progetto ed i supervisori dell'impresa in sito. Il piano esplora in ogni soggetto gli interessi interdipendenti e quindi le relazioni tra i compiti di lavoro e prevenendo contrasti rallentamenti o sovra-commesse.

Piano Lavoro Settimanale(Schema Modulo)

  • |Progetto | Cantiere | Fase |
  • |Oggetto Settimana | Società Costruttrice | Compilatore| Data Preparazione
  • |Riferimento| Descrizione Compito di lavoro | Bisogni finali Compito di lavoro Pronto| Realizzatore |
  • |Periodo di Realizzazione| LUN.|MAR.|MER.|GIO.|VEN.|SAB.|DOM|
  • |Analisi PPC|

Il progetto del piano settimanale è costruito attorno a dichiarazioni di disponibilità o promesse. Tra i soggetti interessati viene stipulato un accordo di programma che definisce, quando i compiti di lavoro devono essere fatti ed attiva richieste di realizzazione di Compiti di Lavoro all'impresa esecutrice. Il progettista esecutivo, the last planner, (che è il capo cantiere dell'impresa o capo del team di progettazione), stabilisce i Compiti solo una volta che i soggetti coinvolti hanno verificato le condizioni di soddisfacimento e sono chiari e soddisfatti tutti i pre-requisiti che permettono che i vari lavori possano essere realizzati.

Ciclo delle Promesse di Fernando Flores
(preparazione)>Richiesta > (Chiarificazione e negoziazione delle condizioni di soddisfacimento) > Promessa > (produzione) > Consegna>(Assicurazione)> Dichiarazione Completezza>.

Una volta che il compito di lavoro è completato, il progettista esecutivo dichiara la sua conclusione, così che il capo cantiere o l'impresario del lavoro successivo possano assicurare che esso è completo secondo gli standard appropriati e che il flusso può proseguire.
Una chiave di misura del successo del'Ultimo sistema Pianificatore, (Last Planner system) è la PPC. Questa misura la "Percentuale di Promesse Completate", o la "Percentuale di Piano Completato". Le misure settimanali di PPC sono usate da i progettisti o dalle imprese come base per apprendere metodi di miglioramento e la prevedibilità del programma di lavoro.Come la PPC aumenta, la produttività e la profittabilità del progetto cresce ed il passo di cambiamento può essere anche molto elevato secondo le sperimentazioni effettuate.
Un'altra chiave del miglioramento continuo del processo è l'analisi dei motivi dei ritardi dei compiti di lavoro promessi.. Il seguente elenco mostra le ragioni più tipiche inseriste in ordine decrescente di frequenza:

Ragioni Ritardi

  • Informazioni non chiare
  • Pochi operatori
  • Consegna non promessa
  • Cambio di cliente/Progettazione
  • Capacità sovrastimata
  • Richieste in ritardo
  • Requisiti di soddisfacimento non chiari
  • Prerequisiti mancanti
  • Fallimento delle richieste
  • Rifacimenti
  • Altro

Catalogare le ragioni in una tabella di Pareto selezionerà e renderà facile l'osservazione dei punti critici dove il gruppo di progettazione e gestione dovrà lavorare per migliorare i risultati.

I benefici del Ultimo Sistema Pianificatore, (Last Planner Sistem), non si fermano alla prevedibilità, al profitto e alla produttività; esso contribuisce a un cambiamento positivo di altri parametri misurabili dagli indicatori industriali come il KPIs (Key performance indicator). Una ricerca Danese ha mostrato che almeno la metà degli incidenti di cantiere e il 70% delle assenze per malattia diminuiscono con l'organizzazione in sito dell'Ultimo Sistema Pianificatore, (Last Planner Sistem).
Lo sviluppo dell'Ultimo Sistema Pianificatore, (Last Planner Sistem), è in continua evoluzione sotto al direzione del Lean Construction Institute Directors. Professor Glenn Ballard e Greg Howell.

Istituiti e Centri di Ricerca[modifica | modifica sorgente]

Bibliografia[modifica | modifica sorgente]

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