Budget

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Il bilancio di previsione è un documento contabile, a cui generalmente sono tenuti a redazione enti pubblici e privati, in cui vengono stabiliti in via preventiva gli atti di previsione relativi ad un futuro bilancio, al fine di conseguire un determinato risultato. Esso rientra tra gli strumenti fondamentali di programmazione e controllo dell'attività economica.

Esso viene anche detto budget (termine della lingua inglese, derivato dal francese bougette, traducibile in italiano come borsa; la voce è poi rientrata in francese come "budget" [1]).

Il termine è anche utilizzato fuori dell'ambito aziendale, sia con il suo significato di base, ristretto, ad esempio all'ambito familiare, ed anche, impropriamente ma diffusamente, per indicare quanto c'è in cassa da spendere ossia la disponibilità del momento.

Caratteristiche[modifica | modifica sorgente]

Di norma si riferisce all'anno contabile (detto: esercizio) successivo a quello in cui viene elaborato.

Un budget che enfatizza gli aspetti economico-finanziari è denominato profit plan (programma del profitto). Nelle aziende che lo utilizzano è strettamente collegato con sistemi di valutazione delle performance. Partendo dalla previsione delle vendite e tenendo conto delle scorte esistenti e dei costi da sostenere (ore uomo, materie prime, servizi esterni, ecc.) espone i ricavi presunti.

Contenuto e struttura[modifica | modifica sorgente]

La struttura essenziale del budget (previsioni) ricalca lo schema del bilancio di esercizio (risultati), e non potrebbe essere altrimenti, in quanto devono poter essere confrontati.

Una differenza fondamentale tra budget e bilancio è nel fatto che nel budget entrano in gioco anche le quantità (oltre ai valori monetari), sia nella stima dei ricavi, che nei costi delle risorse necessarie alla produzione e ai servizi.

In piccole realtà aziendali, i due schemi sono pressoché identici.

Quale che sia la complessità operativa dell'azienda il budget è composto da due parti principali:

  • il budget operativo, che illustra, in sintesi, il conto economico preventivo
  • il budget finanziario, che illustra e dettaglia i flussi finanziari derivanti dalle previsioni economiche fatte, più gli investimenti e la cassa.

Il budget operativo è così chiamato perché scende nei dettagli operativi dell'azienda, ed è costituito da una serie, anche notevole di budget settoriali di supporto (o schede di budget).

Di seguito sono elencati quelli più rappresentativi, e che possono essere messi a confronto con le corrispondenti voci del conto economico di esercizio:

  • ricavi: valore del venduto (prodotti e/o servizi)
  • produzione: stima quantitativa della produzione
  • materie prime: (da scorte o acquistate)
  • manodopera diretta: dalla stima di ore di manodopera diretta per i coefficienti orari previsti
  • costi generali di produzione: manodopera indiretta, energia, manutenzione, ammortamenti, ecc.
  • scorte finali
  • costo del venduto: materie prime più manodopera diretta più costi generali, meno scorte finali
  • altri costi: progettazione, ricerca e sviluppo, marketing, distribuzione, postvendita, ecc.

Funzioni[modifica | modifica sorgente]

Le principali funzioni del budget oltre ad essere un documento di previsione sono:

  • funzione di direzione, è la chiara rappresentazione della traiettoria programmata del sistema impresa. Come strumento di pianificazione, il budget permette inoltre di prevedere i problemi e le difficoltà future e di decidere in anticipo le azioni necessarie per contrastarli;
  • funzione di controllo e gestione, controllare il sistema impresa significa fare in modo che la sua evoluzione segua la traiettoria programmata rappresentata dal budget anche quando si verificano eventi perturbatori che provochino deviazioni, ponendo in essere gli interventi necessari per correggere le deviazioni dal percorso prefissato;
  • funzione di motivazione al coordinamento e alla cooperazione, il budget, in quanto composto da parti coordinate, è un importante mezzo organizzativo in quanto contribuisce a rendere massimo il coordinamento, ed automatica la cooperazione al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Il budget come strumento familiare o personale[modifica | modifica sorgente]

Il budget familiare o personale è costituito essenzialmente dall'elenco delle entrate, quali retribuzioni, pensioni, e qualsiasi altro tipo di ricavo, e una previsione delle uscite ossia delle spese di qualsiasi natura, sia variabili che fisse quali, ad esempio, affitto, mutuo, assicurazioni, ma anche cibo, acqua, luce, telefono, ecc.
Le entrate dovrebbero essere sufficienti a coprire (pareggiare) le uscite. In caso negativo è necessario prevedere come coprire la parte mancante, ad esempio con un prestito, oppure tagliare eventuali spese, od ancora rimandare al futuro la parte non disponibile usufruendo di acquisti a rate (con finanziamento).

Il budget come strumento aziendale[modifica | modifica sorgente]

Nell'ambito dei sistemi di controllo di gestione, il budget riveste un ruolo molto importante, non tanto e non solo come riferimento operativo generale sull'andamento dell'azienda (in confronto a quanto previsto), ma anche perché, nel suo processo di preparazione:

  • obbliga tutte le aree aziendali a riflettere sulle attività di propria competenza, impostare programmi e monitorare (controllare continuamente) le attività quando i programmi diventano operativi.
  • promuove (anche obbliga) la comunicazione tra le diverse aree aziendali e il confronto su fabbisogni spesso contrastanti;
  • fornisce, di conseguenza, dei criteri di valutazione delle performance (necessariamente) condivisi.

Il processo di preparazione[modifica | modifica sorgente]

Il budget è il documento formale risultante da un processo di elaborazione che può durare alcuni mesi, suddiviso in diverse fasi.
Tutto ha inizio con un comitato di budget che suggerisce all'amministratore delegato le linee guida generali che l'organizzazione deve seguire. Se questo le approva, il comitato provvede a comunicarle ai Centri di Responsabilità (CdR), coordinando la preparazione dei propri budget. Essi vengono poi "assemblati" nel master budget che viene poi risottoposto al Consiglio di Amministrazione perché venga approvato.

Solitamente, il budget è preparato una volta l'anno, ma alcune organizzazioni seguono la prassi di preparare ogni trimestre un nuovo budget, eliminando la parte relativa al trimestre precedente. Questo tipo di budget è chiamato budget scorrevole o rolling budget.

Le fasi principali della preparazione sono 7:

  • Definizione delle linee guida e degli obiettivi del budget: esso in realtà costituisce il perfezionamento di decisioni che sono già state prese dai CdR;
  • Preparazione del budget delle vendite: esso incide molto sulla preparazione degli altri budget e deve essere preparato nella fase iniziale. Ovviamente non è possibile stabilire con certezza l'ammontare delle entrate, dunque vengono effettuate delle stime per creare delle previsioni di vendita.
  • Preparazione di massima degli altri budget: vengono distribuite le linee guida a tutti i livelli dell'organizzazione che preparano il proprio budget, partendo dai CdR più bassi dell'organizzazione. Questi budget verranno comunicati ai CdR superiori, che faranno la stessa cosa con i superiori successivi, salendo fino al vertice dell'impresa.
  • La negoziazione: una fase fondamentale che coinvolge i manager dei CdR che hanno preparato un budget con i propri superiori. Il budget è anche uno strumento per comunicare ciò che accadrà, ma generalmente c'è una differenza fra l'output teorico massimo e l'output che ci si può realmente attendere da un CdR. Questo perché i manager possono avere la tendenza a inserire nel budget delle risorse superiori a quelle realmente necessarie, per tutelarsi in caso di eventi imprevisti, come la rottura di un macchinario. A volte, i superiori impongono arbitrariamente un taglio del 5% sui budget dei CdR inferiori, per ridurre questa sovrabbondanza di risorse domandate.
  • Coordinamento e revisione delle singole componenti del budget: eventuali modifiche del budget a livelli più alti implica ovviamente delle rettifiche anche ai livelli inferiori. A mano a mano che i singoli budget "risalgono" la gerarchia dell'impresa, essi sono esaminati come componenti di un piano molto più ampio che deve risultare equilibrato nel suo complesso.
  • Approvazione finale e distribuzione: l'alta direzione deve approvare il budget finale perché venga messo in esercizio.
  • revisioni nel corso dell'anno: prassi non seguita da tutte le organizzazioni. Alcuni critici sostengono che un budget rivisto ha una credibilità ridotta.

Va sottolineato quanto sia importante il coordinamento durante la preparazione del budget. Infatti:

  • Tutti i fattori di produzione o servizio delle funzioni aziendali devono essere armonizzati e bilanciati verso un obiettivo comune: ciascuna funzione è obbligata a relazionarsi con tutte le altre.
  • La funzione acquisti non può prescindere dai fabbisogni della produzione;
  • la produzione, a sua volta, deve avere un'esatta conoscenza del piano e dei tempi delle vendite per programmare al meglio gli impianti (e la manutenzione).
  • La logistica deve poter supportare al meglio tutta la movimentazione da e per l'azienda.
  • Il responsabile del personale deve far quadrare i conti tra ore/uomo richieste e turnazioni di varia natura, con l'organico disponibile, e quello eventualmente da assumere.

Quando invece l'attività è tipicamente stagionale, come, ad esempio, la produzione di panettoni, la durata si adatta al numero di mesi necessari a concludere la stagione di produzione (che precede quella di vendita, a carico della grande distribuzione).

In altri casi la durata può anche essere molto più lunga, come ad esempio per uno stabilimento mono-prodotto che deve lanciare un nuovo modello di autovettura. Il budget deve (tende a) coprire tutto l'arco di tempo necessario alla progettazione, produzione, vendita e un congruo periodo di post vendita. In questi casi la durata può essere tranquillamente di alcuni anni.

Note[modifica | modifica sorgente]

  1. ^ Trésor de la langue française, ad vocem, vedi pagina internet http://www.cnrtl.fr/definition/budget

Bibliografia[modifica | modifica sorgente]

  • Charles T. Horngren, George Foster, Srikant M. Datar. Contabilità per la Direzione. Torino, ISEDI, 1998. ISBN 88-8008-052-0.
  • Umberto Bocchino, "Il budget", Milano, Giuffrè editore, 1990.

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